對于那些將要或正在實(shí)施全球化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)來說，如何化解全球化戰(zhàn)略進(jìn)程中的人才、薪酬與文化方面的挑戰(zhàn)，顯得尤為重要。

      1997年，當(dāng)李金元決定天獅集團(tuán)要走全球化路線時(shí)，公司上下還處于對“全球化”概念茫然無知的尷尬境地。李金元帶了一批人打頭陣，而這些人里90%以上此前都沒邁出過國門一步，更不要提國外生活或工作經(jīng)驗(yàn)了。

      對天獅來說，“全球化”是壓力與風(fēng)險(xiǎn)并存的代名詞，很多人都想不通在國內(nèi)市場份額蒸蒸日上之時(shí)，老板為何非要跑去國外淘金。人力資源部費(fèi)勁心機(jī)淘來一批“拿得出手”的外派員工，沒多久便由于在語言、工作方式、決策思路上的差異，出去繳了一筆可觀的“學(xué)費(fèi)”后鎩羽而歸。此后一直到2 0 0 0年，天獅集團(tuán)在尋找外派方面的人才都十分困難。

      現(xiàn)如今的天獅集團(tuán)早已不再像當(dāng)年那樣為招聘外派人員而煞費(fèi)苦心了，他們的業(yè)務(wù)渠道早已輻射全球幾百個(gè)國家和地區(qū)，人才亦來自五湖四海，濟(jì)濟(jì)一堂。不過，隨著中國國際化程度的加深和企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模越來越大，天獅當(dāng)年“打江山”時(shí)遭遇挫折正在當(dāng)下更多的中國企業(yè)身上顯現(xiàn)。

      人才挑戰(zhàn)

      在中國企業(yè)的全球化進(jìn)程中，最大的障礙之一無疑當(dāng)屬缺乏具備合適專業(yè)知識(shí)的員工。在CSCS國際人才公司總裁劉寶紅看來，那些意欲或已經(jīng)開展全球化的企業(yè)，幾乎每個(gè)部門都沒有足夠的、能與國際業(yè)務(wù)完全匹配的全球化人才，特別是能夠與合作伙伴進(jìn)行談判和對歐美市場有深刻了解的人才。

      在他看來，“全球化人才”的基本前提就是溝通無障礙，企業(yè)在全球化進(jìn)程中最需要的也是“三語”人才（精通中文、精通英文、精通一門專業(yè)），“我經(jīng)常幫助北美企業(yè)在中國招聘人才，一些初級層次的職位，例如銷售經(jīng)理、工程師、供應(yīng)商管理經(jīng)理等，應(yīng)聘者眾多，大多都能很好地用英語溝通，盡管發(fā)音不準(zhǔn)，語法和拼寫多有語病，這跟10多年前我還在國內(nèi)的時(shí)候相比大有長進(jìn)。但這些人幾乎都來自三資企業(yè)。本土企業(yè)里能夠用英語熟練溝通的人還是鳳毛麟角。”

      而對這一現(xiàn)狀，很多企業(yè)已經(jīng)開始將最優(yōu)秀的經(jīng)理人送去參加各類強(qiáng)化培訓(xùn)，以解決缺少全球化經(jīng)驗(yàn)和語言的問題。另有一些中國企業(yè)則選擇從外企里挖人，任命具有招聘國際人才經(jīng)驗(yàn)的人事經(jīng)理。但這樣的辦法只能解決短期內(nèi)的人才供給，長期來看，國家、企業(yè)還是要建立自身的人才培養(yǎng)體系。

      除此之外，企業(yè)有沒有多種途徑選擇、培養(yǎng)全球化人才？在劉寶紅看來，外資企業(yè)進(jìn)入中國通常只經(jīng)歷兩個(gè)階段，初期是內(nèi)部派遣，之后便是本地化。中國企業(yè)在全球化人才的招聘渠道方面有其獨(dú)特優(yōu)勢，即在這個(gè)兩階段之間還可以有一個(gè)過渡階段——雇傭海外華人。他說，“當(dāng)年惠普、IBM進(jìn)駐中國市場時(shí)，也希望在中國國內(nèi)招聘到美國人，但那時(shí)在中國的外國人還屈指可數(shù)。現(xiàn)在中國在世界各地的華人有很多，有這一便利條件為什么不用？以我居住的硅谷地區(qū)為例，既懂中文、又會(huì)外語的華人非常多，現(xiàn)在隨便去到美國的任何一座城市，都有很多這樣的華人。這些人中很多是過去二三十年來的留學(xué)生，大多有5～10年或更多的海外工作經(jīng)歷，熟悉中外文化和商業(yè)游戲規(guī)則，年富力強(qiáng)、來之即戰(zhàn)。對本土企業(yè)來說，關(guān)鍵是找到合適的渠道來招聘。”

      薪酬挑戰(zhàn)

      隨著全球化進(jìn)程的深入，全球化的薪酬體系設(shè)計(jì)便顯得愈發(fā)必要。和單一的在一國經(jīng)營的企業(yè)相比，全球化的薪酬體系要復(fù)雜得多。其復(fù)雜性體現(xiàn)在，從企業(yè)雇主的視角來看，各國的工資水準(zhǔn)、生活成本、生活質(zhì)量存在顯著差異，如何平衡不同類型員工（海外派遣員工、本地員工、第三國員工）的薪酬福利？

      天獅集團(tuán)在全球化之初也曾遇到過薪酬結(jié)構(gòu)難題。以外派美國公司的經(jīng)理為例，1997年在中國企業(yè)，月薪1萬元已經(jīng)屬于高薪，但在海外這點(diǎn)錢根本不算什么。派出去的人員剛開始很高興，但出去沒多久，心態(tài)就不平衡了。他們發(fā)現(xiàn)自己的薪水竟然沒有美國分公司的員工高，怎么領(lǐng)導(dǎo)？而且很沒面子，底氣也不足。

      他們對中國外派人員的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整了很長時(shí)間，只能就市論價(jià)，外派人員的薪水不能按美國的標(biāo)準(zhǔn)，美國員工的薪水也不能按中國當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)。除此之外，一方面在出國前為外派的中國員工做了心理輔導(dǎo)，另一方面在薪資保密的運(yùn)作手法上做文章，比如增加外派人員的福利待遇，為他們配好車，住好的公寓，增加補(bǔ)助……

      “在當(dāng)?shù)刂惑w現(xiàn)這部分的福利標(biāo)準(zhǔn)，工資標(biāo)準(zhǔn)不在當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)體系體現(xiàn)。這樣，外籍員工看到的只是中國經(jīng)理高額的福利報(bào)酬，至于工資是多少，他們一概不知。”天獅集團(tuán)全球副總裁白萍對此說道，放大看得見的部分，這也符合西方國家重視員工福利的做法，同時(shí)他們又認(rèn)同薪資保密制度。其實(shí)這是增加外派人員的尊嚴(yán)，他們的薪酬高于國內(nèi)，但不能和美國當(dāng)?shù)刈鞅容^，這樣就很好地解決了薪酬問題。

      事實(shí)上，全球化的薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)問題就在于，要在“本地化驅(qū)動(dòng)”還是“全球化驅(qū)動(dòng)”之間進(jìn)行平衡———既要在當(dāng)?shù)貒�的范圍�?nèi)有很好的競爭力水平，又要注重全球整體的內(nèi)部公平性。

      舉例說明，作為在中國大陸雇傭的美國員工，他的薪酬比美國當(dāng)?shù)厥袌龅停�他是否愿意來大陸？事�?shí)上，現(xiàn)在有越來越多的海外員工愿意到中國，甚至接受相對低的薪酬，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為中國的事業(yè)機(jī)會(huì)或者挑戰(zhàn)比他在海外要好很多，他們愿意用這種方式來接受相對低的薪酬，而獲得更大的發(fā)展。

      總之，要合理設(shè)計(jì)、統(tǒng)一制定國際化的薪酬體系，讓外派人員和屬地國員工薪酬體系能夠與國內(nèi)薪酬體系對接，以保證企業(yè)薪酬體系的整體性。

      文化與價(jià)值觀挑戰(zhàn)

      在企業(yè)解決了人才困頓、薪酬難題之后，接下來的挑戰(zhàn)更多是集中在文化層面，一方面是如何將中國與西方的溝通方式和文化準(zhǔn)則結(jié)合起來，另一方面則是企業(yè)內(nèi)部的文化。對于很多中國企業(yè)來說，這將是實(shí)現(xiàn)全球化整合的最大障礙之一，也是在全球背景下取得出色業(yè)績的最大障礙之一。

      中國人講話不喜歡直來直去，這就妨礙了他們直接明了地向全球受眾表達(dá)意見，而這正是西方商業(yè)溝通的常規(guī)通則。

      此外，中國文化一般不太嚴(yán)格區(qū)分工作與個(gè)人生活，而大多數(shù)西方人則有意識(shí)地將二者區(qū)分開來。中國的企業(yè)文化更多地強(qiáng)調(diào)論資排輩和個(gè)人關(guān)系，責(zé)任和義務(wù)則顯得相對次要，這一點(diǎn)與西方社會(huì)重視個(gè)人義務(wù)、展示個(gè)人價(jià)值與能力完全不同。

      “我了解的一家國內(nèi)重型機(jī)械制造企業(yè)，最初派到美國成10個(gè)人，一年以后，只剩下一個(gè)人堅(jiān)守在那里，其他的都因?yàn)樗�土不服回國了�?rdquo;劉寶紅說道。

      對此，麥肯錫紐約分公司前咨詢顧問Meagan C. Dietz在其撰寫的《中國企業(yè)如何才能在海外獲得成功》一文中說道，為了加快全球化中文化交流的進(jìn)程，中國企業(yè)的高管層可以在世界各地的不同地點(diǎn)召開開放式議程的會(huì)議，讓來自不同文化背景的經(jīng)理人能夠在不同的環(huán)境中消除隔閡。溝通技巧的培訓(xùn)和針對高管的對外公關(guān)課程也有助于彌合文化差異。

      這種新的溝通方法必須以一種具有共同價(jià)值觀和愿景的使命感為核心，特別是當(dāng)相互差異很大的公司進(jìn)行合并時(shí)更是如此。經(jīng)理人應(yīng)該努力為新的組織建立一個(gè)共同的戰(zhàn)略和使命，并且明確地表達(dá)一種新的企業(yè)文化，包括對職能和責(zé)任的明確描述。通過溝通和文化研討班，應(yīng)該使大家了解來自不同國家的員工的不同的核心價(jià)值觀和信仰。

      除此之外，文化層面的挑戰(zhàn)更多自于企業(yè)缺少相對應(yīng)的外派文化氛圍，尤其對于剛剛開始全球化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，外派的相應(yīng)機(jī)制和氛圍并沒能在公司內(nèi)部有效地建立起來，致使員工對外派出去后的未來前景并不看好。根據(jù)麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查，在受訪人群中56%的人表示自己沒有受過跨文化培訓(xùn)，50%的人表示不愿意接受海外工作。與此相反，發(fā)達(dá)國家的跨國公司經(jīng)常將這種海外工作經(jīng)歷作為職務(wù)晉升的必要條件。

      劉寶紅舉例說道：“在硅谷，不管公司、部門大小，招聘一個(gè)人是件大事，要經(jīng)過層層的面試，他們的目的是招到一個(gè)人要經(jīng)久錄用。而國內(nèi)很難做到這一點(diǎn)，常常是因崗設(shè)人，為某一個(gè)匆忙上馬的項(xiàng)目外派人才。”