李錦記CIO:直銷企業現代運行模式導入存行業特色
發布: 2011-04-20 10:06:51 作者: 佚名 來源: cio發展中心
2004年，郭世亮報考了澳門科技大學信息化方向的工商管理博士，希望能將長期工作經驗做些理論的提煉和總結，用理論來指導實踐。當時國內ERP導入的成功案例相對較少，所以他選擇了ERP導入方面的研究課題。博士研究課題不僅需要建立理論研究模型還需要完成實踐檢驗，為此他接觸了國內大量CIO，對一千多家企業進行了調研，收集到四百多家企業的有效樣本，花了一年多時間完成了從項目初期的策劃、規劃到項目的實現、推廣和優化等步驟深入探討，最終完成了課題研究。
郭世亮博士的研究報告，涵蓋了企業ERP導入從ERP規劃到優化的整個過程。該報告與以往其它相關研究的不同主要在于強調了對規劃的理解。過去一般認為ERP導入是從具體實施開始的，忽略了實施是在一定范圍內實現的，而這個范圍和未來的業務發展是否一致，還要看ERP規劃和業務戰略發展規劃是否一致。郭世亮的研究報告將項目規劃作為重點來強調。用他的話來說，就是希望用正確的方式將正確的事情做好。得到大量實踐調研認證的ERP成功模型，可以幫助企業認識到ERP導入應該從哪里開始，然后把成功路徑上的每一環節都做到完美，ERP為企業帶來效益才可以水到渠成。
ERP導入存在行業特色
在郭世亮博士的眼里，ERP導入存在行業特點，直銷企業的ERP和傳統企業的ERP是截然不一樣的。他舉了一個例子，在傳統ERP中，生產計劃和原材料的調度管控是系統的核心和優勢。但在直銷或是零售行業中，需要更加關注高并發的訂單處理和復雜的會員關系處理，照搬傳統企業的ERP導入做法是很難滿足業務發展需要的。
直銷行業的業務特點是由銷售推動，擁有大量向企業訂貨的用戶，所以在交易處理方面對系統性能的要求非常高。傳統企業的ERP用戶基本是企業員工，企業員工的數量是有限；但在直銷行業，一個促銷廣告或月結前追趕業績的需要，都可能導致在某個很短時間段內發生成千上萬的用戶同時下單的現象，如果系統沒有足夠強大的支持力是無法承受的。進入電子商務時代后，用戶可以很方便地基于互聯網下訂單，在業務高峰期出現超大量訂單的現象幾乎成了常態。所以需要根據行業的特性對于ERP進行特殊化的處理。
ERP在行業方面的特殊性是方方面面的，有些是業務種類，有些是業務功能。需要根據行業特殊性對ERP做行業個性化處理。郭世亮博士特別分享了他對直銷行業導入ERP的經驗，就是從業務功能角度，把交易系統前移，將它從ERP系統剝離開，單獨設計一個處理交易事務的系統。交易功能主要有三方面：訂貨、付款與檢查庫存能否滿足。并且要求在超大量訂單的背景下短時間內處理。當系統監控到有超過3秒未完成的事務時，將自動增加一個并發處理進程。這樣一來，既滿足了高并發的需要，還極大地減少了ERP的License費用。
在如何規劃設計出這樣強大的交易事務系統方面，郭世亮還分享了幾個很有價值的建議：第一，對系統監控到已缺貨的商品自動做一個缺貨標記，避免訂貨時出現該商品而引起非缺貨商品庫存的扣減與恢復麻煩；第二，對短時間內查詢次數超過規定標準的做特別提醒；第三，加入等待多少秒的隱式處理以降低并發。所以，企業ERP導入重點是在精通業務基礎上的規劃與策劃，規劃直接會影響到實施效果。
ERP成功需要八方支援
直銷行業和零售行業的主要區別還在于對會員的管理：零售行業是賣給所有人，可能有批發代理行，把商品賣到代理行以后，后面的銷售就基本不用管理，不需要記錄個人的信息；直銷行業一般是把東西賣給會員，但直銷行業需要記錄每一個消費者的詳細信息，市場營銷行為也更加個性化。直銷的客戶群體相對比較固定，帶有一定組織性，所以，零售行業每次銷售需要花費很多時間的行銷行為；而直銷行業的會員可能因為非常熟悉產品，也可能把產品推薦給別的會員，從而使企業的行銷成本極大降低。
直銷行業的特點決定了其ERP系統比零售行業更復雜。對于直銷行業的信息化發展趨勢，郭世亮認為直銷行業除了業務模式不同以外，其信息系統與其它行業是基本類同的。隨著企業的規模不斷成長，直銷企業也會自然地建立起三類系統：事務處理系統、業務管理系統與決策支持系統。
郭世亮認為阻礙企業信息化成功的因素非常多，應充分認識到IT規劃與業務規劃相匹配的重要性，這樣在實施階段與業務部門的溝通才會變得相對容易。企業CIO需要和業務管理高層進行有效溝通，也需要督導IT管理團隊與業務各相關方加強溝通，使企業整體團隊在目標與方法方面形成共識，并領導核心團隊做好項目管理工作。只有獲得了方方面面的支持，才能確保ERP導入成功。
人才培養和企業發展相匹配
企業信息化建設是一個過程，人才培養也是一個過程，要和企業發展相匹配。當企業相對較小，系統還不太完善的時候，IT團隊應該重點把事務處理系統建設好；當企業發展到一定規模時，再把業務管理系統建設好；當交易系統和管理系統都建設好以后，決策支持系統的建設需要也將很快被高層領導提到日程。因此，人才發展基本上也是一個階段性的思路，在一個階段開始時就要計劃好下一階段的人才儲備與培養。
對于一些企業將IT人員分散到各業務部門工作，郭世亮認為這種做法存在一個弊端：極可能導致IT人員之間的經驗交流減弱，把握不好容易出現信息化孤島。IT部門應該是全局化，而不應部門化，采用這種組織架構模式需要非常慎重。為了避免企業的信息化孤島，作為一個CIO，無論是總部的還是分部的，需要在業務方面大量溝通并且溝通到位，務必確保總部與分部信息的一致性、準確性、與及時性。
郭世亮認為在IT效益的展現非常考驗CIO智慧：第一、對業務的支持是否到位，只有和業務有效溝通并完全把握他們的需要，對業務支持才能到位；第二、對標，CIO應不斷搜集行業內外的信息，在業務支持獲得滿意的基礎上向業務管理高層展示你與標竿企業對比所產生的效益與成本的比較。另外，CIO既然是首席信息官，就應該掌握與企業發展相關的各類市場信息，甚至配備專門的信息獲取人才，而不僅僅是負責信息技術管理工作。郭世亮表示：在目前階段，企業CIO仍需要努力去改變自己的生存環境，提高人氣。而且，隨著企業對信息的需要越來越強，CIO在企業的地位會越來越高。
