康寶萊無疑是中國市場的遲到者，但五年間，它卻在中國創造了將近20億的銷售規模，年增長率接近25%，上千名員工分布在全國30個地區的70多家店面。在接受本刊編輯王亦丁的采訪中，康寶萊中國區總裁李延亮分享了公司從無到有的穩健增長路徑，解釋了這家全球著名保健品直銷公司在中國市場獨特的業務發展模式。

         雖然擁有30多年的跨國運營歷史，但康寶萊從進入中國市場之初，就面臨投資建廠、運營業務、培養員工、發展品牌的困難。不僅如此，嚴格的法律監管，復雜的商業運營環境，不成熟的直銷市場，甚至包括并不完善的物流服務體系，都對康寶萊及其中國團隊提出了前所未有的挑戰。

         李延亮認為，激烈的商業競爭要求用一種全新方式來運作商業。因此，康寶萊調整策略適應中國市場，大膽任用本地經理人，創新本地化的業務發展模式——推出本地廣告，推廣“全能營養餐”，目的是實現中國市場穩健增長的同時夯實基礎，讓這個市場未來成為康寶萊全球采購及銷售中的重要籌碼。

         李延亮是康寶萊中國公司的第二名員工，參與并且見證了公司從籌建到躋身全球五大市場的過程。他在安利渡過了職業生涯的最初階段，在領導康寶萊團隊創業的過程中，他們建立了業務流程的模式，實踐了銷售和服務的標準，并探索了康寶萊的團隊文化。今后，李延亮將把更多的注意力投入到戰略規劃中，掌控增長速度，規劃品牌發展，嚴格把關產品質量。

         李延亮喜歡滑雪，追求在商業上“人板合一”高高躍起時的狀態，“商業環境中面臨的各種障礙就像是初學者腳下的滑雪板，當你能夠控制它甚至達到隨心所欲的狀態時，滑雪板就是你高高飛起的翅膀”。他說自己仍然在不斷學習之中，以適應并掌控不確定性，嚴控風險。閑時，他會踩在辦公室的平衡板上練習平衡能力。“滑雪需要在高速運動中保持身體的平衡，業務增長也需要在增長中把握平衡，穩健增長是我們的目標。”他不斷地這樣提醒自己。

         《財富》（中文版）問：作為創業型的跨國公司CEO，如何領導團隊實現擴張？

         李延亮答：我是這家公司在中國的第二名員工，見證了公司從創立到今天的過程，目前仍然處于起步階段。康寶萊作為一家美國的保健品直銷企業，適應了中國市場的特殊性，這是跨國公司在中國取得成功的首要因素。雖然我們在韓國、墨西哥等市場有成功的經驗，但并未照搬到中國市場，而是適應中國市場進行調整，因此少走了彎路。其次，找到了很多中國本地的經理人。以我為例，可能是這個行業為數不多的中國人擔任CEO的情形，這是康寶萊人才本地化的成功案例。再次，戰略上沒有大的錯誤，小失誤有，但大的戰略執行到位。更為關鍵的是，保健品公司最核心的價值是產品競爭力，康寶萊用自己的產品說服了消費者。

         商業擴張體現為團隊的執行力。康寶萊在全國的30個省份開設了70多家店鋪，完善了商業流程和客戶服務體系，搭建了管理架構和風險防范體系。事實上，團隊建設是個長期的過程，最難的是企業文化。

         問：如何來打造？

         答：2006年初，康寶萊剛剛開始在中國市場運營業務。在那一年的年度會議上，有員工質疑說“我們的公司沒有文化”。這的確是個尖銳且發人深思的問題。我只能安慰員工，初創期的企業很難在文化和價值觀上有所建樹，只有依靠團隊在不斷創新業務發展模式、在刷新業績的過程中培養并發展出企業文化，并且影響到更多的員工和消費者。

         康寶萊創始人馬克曾經講過，要用來自心底的愛對待和影響他人。在公司發展的30多年間里，全球的康寶萊人正是將這句話融入到公司的價值觀和行為準則之中，將康寶萊人的愛心播種到消費者、顧客和員工之中。

         事實上，文化的傳播要靠點滴的行動。在一次乘坐游輪旅行的會議中，船方反映員工浪費很厲害。我們幾位管理者商量后，建議員工吃飯時不要剩，只取所需，結果員工們很自覺地不浪費糧食。改變人的行為和價值觀是困難的事情，但持續的行動和努力往往會取得不錯的效果。過去五年間，我們致力于企業文化的建設，從無到有培育價值觀，將康寶萊傳播營養理念、服務消費者的觀念深深地植入營銷人員的行動中。這種努力是沒有止境的。

         問：營銷人員的變化是什么？

         答：變化很大。過去很多高收入的經銷商更享受事業激勵帶來的財務上的變化，炫耀買房買車、財富改變生活的經歷。現在，不少人開始做慈善，幫助別人，崇尚更健康、更自由的生活方式。這些價值觀的轉變，直接影響到他們服務客戶的狀態，而這也是康寶萊產品希望傳達給消費者的理念：更健康的生活方式。

         問：直銷行業有很多不確定性，如何確保戰略的方向性？

         答：直銷行業受到法律約束和監管。五年前，中國政府出臺了《直銷管理條例》，這個條例的規定和全球的規則不一樣，甚至是全世界最嚴格的規定。在這種情況下，如何適應中國市場的政策變化，如何制定康寶萊的發展規劃，對團隊是很大的挑戰。我們不斷與總部溝通，增強信心，找到在中國開展業務的新路徑。同時，加強與中國各政府部門的緊密溝通，確保符合規范要求。在這些挑戰中，團隊獲得了成長與提升，面對復雜環境的適應能力和解決問題能力增強，業務也隨之增長。

         問：創業期需要做很多決策，如何控制風險？

         答：其實，每個決策都面臨風險。比如說前段時間原材料漲價很厲害，我們需要深入市場做調查，評估原料成本上漲帶來的壓力，權衡商家的利益，找到其他的途徑消化成本上漲的壓力，控制成本，讓價格少漲些，消費者不會面臨過多的支出。

         每次決策都是深入研究和反復討論的結果。我自己會深思熟慮，將最糟糕的情況評估出來，仔細與相關的利益各方，包括營銷人員、美國總部、執行層面的人員一起討論，再將決策付諸實施。反復推演的方法，也確保了康寶萊在戰略上沒有大的失誤。面對巨大變化時，我寧可將其分成幾步實施，一步步地化解風險，讓團隊逐漸適應。

         問：倡導從“種子到餐桌”的行動，需要對供應鏈進行徹底的變革，對于您和團隊提出了哪些新的要求？

         答：從種子開始，即從種植開始進行質量控制，從發芽到成長、采購、加工、提取成品、運輸，供應到全球各地——一整條產業鏈，我們都要掌控質量。而且，發現產品質量問題后，能立刻知道是哪一個環節出現了問題，這對我們對各個控制鏈、生產環節的控制提出了很高的要求。雖然增加了成本，但產品質量安全是當務之急。

         去年，我們在長沙建設全球原料生產基地，負責全球草本原材料的提取。工廠今年建成后，將實現“從種子到餐桌”的全過程控制。在美國，我們的每個產品上都有條形碼，消費者拿自己的iPhone手機掃描此碼，就可以看到關于產品的視頻。若要達到美國的信息技術水平，則意味著我們在信息持術、管理信息化上要上大的臺階。

         問：康寶萊進入中國的歷程實際上也是向中產階級推廣健康理念、建立品牌的過程，你們的經驗是什么？

         答：核心是提供消費者每天使用。我們的CEO邁克爾·約翰遜提出一個非常重要的理念——每日消費，希望我們的營銷人員和顧客每天使用我們的產品，成為產品的真正受益者，體驗到產品帶來的效果。

         在中國，我們推出了“全能營養餐”的概念。我們的產品提供補充蛋白質、維生素、礦物質的微量元素，提高人體抵抗力。近兩三年間，我們一直在推廣“全能營養餐”中的“全能早餐”概念。很多消費者感覺一頓早餐花費十幾元甚至30元太貴了，甚至說是“天價早餐”，這正是消費觀念和文化的沖突——營養學中強調早餐是最重要的營養來源，但很多人卻最容易忽視早餐，忽視吃什么、怎么吃，甚至沒有時間吃。

         這就需要營銷人員不斷與消費者溝通，讓他們接受新的觀念。事實上，改變消費習慣，接受新產品，都需要相當長的時間。比如蛋白粉，可能中國人花了十幾年的時間才真正接受。

         問：對手們都是以大規模的廣告投入來提升品牌，您的觀點是什么？

         答：保健品公司在中國一定要走品牌之路。形式上，可能并不一定僅僅是電視廣告，可以贊助，或者選擇網絡媒體。我花了三年時間，說服總部同意在中國投放廣告，因為直銷行業在其他國家是不進行廣告宣傳的。現在，康寶萊（中國）是唯一一個投放電視廣告的地區，這對于提升產品知名度、美譽度有很多幫助。

         去年，我們向巴塞羅那派了一個攝制組，由中國和總部的團隊合作，拍攝了足球明星梅西代言的廣告，目前已經在中國內地電視臺播放，相信不久的將來會看到收益。

         問：在本地的市場采用了不同的策略？

         答：中國市場的銷售模式與美國不同，有廣告、營銷人員，還有店面。有的顧客看到了廣告，但沒有營銷人員講解保健產品，顧客也不會購買，因為不知道在哪兒買；或者營銷人員和顧客講解了，但沒有廣告支持，完全靠營銷人員的個人信譽和銷售能力，顧客也無法形成消費行為；只有當顧客看到了電視廣告，再配合銷售人員的講解，有實實在在的店鋪，銷售的效果才會更好。

         目前，我們已經建立了很多店面，覆蓋了主要的市場。但未來，可能需要考慮電子商務轉型，因為店面的成本高，租金每年都在增長，發展電子商務是未來的趨勢，很多國家已經開始直接在網上做銷售。

         問：一方面是行業政策的不確定性，另一方面是高速成長的中國市場，如何爭取到總部更多的支持？

         答：總部通常會有很高的期望值。我們不斷跟總部講，中國市場中有很多挑戰和困難，有很多不確定因素。經過最近兩三年不斷的溝通，現在總部對中國情況的復雜性有了更充分的認識。

         另一方面，總部通常會認為：這個政策在全球很多地方適用，為什么在中國不適用？因此會用全球標準來要求中國團隊，但我們要不斷地強調中國市場的特殊性。

         成功的公司和優秀的經理人必須在兩方面找到結合點，既能夠理解全球性的要求，比如在中國可以采用更具競爭力的供應商，而不是全球的供應商，同時，中國也不是事事特例，不按照全球規則行事。這需要反復的溝通、摩擦，找到平衡點。

         幸運的是，大多數情況下我們都找到了，既適應了總部的要求，總部也考慮到中國的特殊情況，給我們變通和靈活的空間。在這個過程中，改變了雙方的觀念，提升了管理能力，對于中國團隊而言，進一步了解了上市公司運作的規范。

         問：如何在穩健增長的同時夯實基礎？

         答：從發展速度角度，前幾年注重增長，超過穩健。從現在開始，我們要使二者平衡。我經常在平衡板上練習平衡。增長太快會導致服務、營銷的新問題，而且我們的風險控制與培訓也無法跟上。因此，經過與總部溝通，確定了每年20%左右的增長目標。康寶萊不需要大起大落型的業績，更希望的是實現穩健的持續性增長，這樣可以讓我們有時間做基礎性的服務工作。例如，強化銷售和服務能力，讓營銷人員更加了解產品知識，給顧客專業性的建議，幫助顧客解決服用產品過程中的問題，讓其真正體驗到產品帶來的保健效果，留住長期顧客。