一家僅有16年歷史的中國企業(yè)，已經(jīng)把自己的產(chǎn)品行銷到190多個國家;一個并沒有擁有太多資源的民營企業(yè)已經(jīng)在110多個國家建立了自己的分支機構(gòu);行銷全球的并非只是傳統(tǒng)意義上的“中國制造”產(chǎn)品，而是為數(shù)以千萬計消費者所熟知和熱愛的“中國品牌”!它就是橫跨生物技術(shù)、健康管理、酒店旅游、教育培訓、電子商務(wù)、金融投資、房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域，融產(chǎn)業(yè)資本、商業(yè)資本和金融資本于一身的中國跨國企業(yè)天獅集團。

        “走出國門，你代表的就是祖國。”這句耳熟能詳?shù)男麄髡Z的確是那些走出國門企業(yè)的真實寫照。對大部分品牌知名度不高的中國企業(yè)來說，中國的國家形象就是他們品牌形象的重要組成部分，也是開始征戰(zhàn)海外市場的起點。隨著中國經(jīng)濟實力和國際地位的提升，中國呈現(xiàn)給海外世界的形象也更為豐富，影響力更大;同理，中國企業(yè)在參與全球化的進程中，也用自己的產(chǎn)品和服務(wù)在增添“中國概念”的新內(nèi)涵，豐富中國的國家形象。放在這樣一個宏大的背景下觀察，天獅全球化所仰賴的“天獅智慧”正是其對中國概念的深度挖掘和精彩包裝。天獅在把自己的產(chǎn)品行銷到全球的同時，也在為中國傳播著“軟實力”。天獅全球化的成功實際上就是國家形象和企業(yè)品牌高度融合、良性互動的結(jié)果。

        那么具體地說，李金元和他的天獅集團到底用了什么招數(shù)、滲透了哪些“智慧”取得如此令人羨慕的成績?他們遇到過哪些困難?又是如何解決的?那些如珍珠般耀眼地留存在其前進道路上的“天獅智慧”到底包含哪些內(nèi)容?

        選對行業(yè)，建立產(chǎn)品競爭優(yōu)勢

        選擇一個有巨大發(fā)展空間的行業(yè)，意味著你比別人站在了一個更高的平臺上。從某種意義上說，選錯了行業(yè)就如同“輸在了起跑線上。”這個看似淺顯的道理并非人人都懂，也并非時時都明白。從14歲到華北油田上班到35歲選擇投身健康產(chǎn)業(yè)，李金元用了整整21年的時間!而這21年的積累正是為日后的發(fā)力在資金、膽識和意志上做了相當?shù)臏蕚洹?/p>

        14歲就讓父親把自己送到華北油田上班，開始“顛沛流離”野外作業(yè)的李金元是一個開朗、堅強的小伙子，在別人看似枯燥的平凡工作中，他發(fā)現(xiàn)了“做買賣比做工來錢快”的規(guī)律。5年之后，李金元的商業(yè)頭腦開始嶄露頭角，在計劃經(jīng)濟的環(huán)境下愣是找到了自己的生財之道。1978年，他毅然辭去了油田的工作，開始嘗試做糧食的生意!從農(nóng)村收糧食、收豆餅，然后用火車皮運往南方，盈利可觀。不過，這典型的“投機倒把”行為遭到了當時工商局的罰款，讓李金元第一次感受到政策限制帶來的巨大影響。

        在隨后的5年里，李金元下廣州、出溫州、進內(nèi)蒙、跑青海，賣過手表、販過服裝、倒過羊皮、運過糧食，在國家政策逐步放松的進程中，李金元也不斷歷練自己的經(jīng)濟思維，悟出了自己的商業(yè)之道。按照現(xiàn)在時髦的話語來說，李金元經(jīng)常在不斷“轉(zhuǎn)型”。從頻繁倒騰的貿(mào)易階段開始進入了生產(chǎn)制造階段，也走上了“貿(mào)工技”的發(fā)展路徑。1983年，在各地干洗店蜂擁而上的時候，李金元干起了干洗設(shè)備工廠!25歲的李金元在懵懂之中選擇了洗衣產(chǎn)業(yè)鏈的上游開辟了屬于自己的“藍海”。果不其然，李金元的干洗設(shè)備賣得不錯。但“什么都自己干”的“小而全”模式讓他的工廠無法迅速擴大生產(chǎn)，還造成了40萬元的應(yīng)收貨款。

        40萬元絕對不是個小數(shù)字。對一般人來說，肯定會花更多的精力去追回這些款項再圖擴大再生產(chǎn)，而李金元竟然匪夷所思地放棄了要賬，并在這個“關(guān)鍵時刻”又開了一家面粉廠!“什么叫舍得?沒有舍，哪里能有得呢?”李金元的“舍得觀”讓我們看到了他對資金和時機的把握能力和“多元化”思想的早期萌芽。

        如果繼續(xù)沿著這條思路發(fā)展下去，商人李金元和其他個體戶沒有什么區(qū)別，也就沒有日后的跨國企業(yè)天獅了。1993年，久經(jīng)沙場的李金元意識到必須選擇一個發(fā)展?jié)摿Ω�大的產(chǎn)業(yè)作為自己的長期事業(yè)。這一次，他的商業(yè)敏感再次得到發(fā)揮，把目光投向了高科技產(chǎn)品--全天然動植物功能素骨參，這個他從沒涉足過的行業(yè)讓他感覺到了無限商機。但這個故事的開始并不美妙!幾乎賭上全部身家的李金元試圖想打造一款別具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，卻差一點以“血本無歸”收場!如果沒有李金元超人的意志，力挽狂瀾的積極應(yīng)對和不錯的運氣，這個故事的結(jié)局也和任何不為我們所知的創(chuàng)業(yè)故事一樣消失在歷史的煙塵之中。

        在“拍”下80萬元人民幣和一輛“福特牌”轎車買回來“骨參”的生產(chǎn)配方后，李金元又貸款1600萬元在天津市武清縣建立了一座4000多平方米的生產(chǎn)廠房。時光飛逝，轉(zhuǎn)眼9個月過去了，工廠也很快進入了緊張的試車階段。不幸的是，已經(jīng)準備好煙花和大餐準備慶祝的員工們沒能等來勝利的消息，而且一等就是三個多月!180多萬元生產(chǎn)原料的投入也沒能讓期待的產(chǎn)品走出生產(chǎn)線!李金元和他的團隊兩年來的希望頃刻間變成了泡影。

        1600萬!加上20多年來的積蓄，一下子血本無歸!失眠的李金元不斷地抽煙也無法排解心中的郁悶。在1995年初春的夜里，李金元竟然一猛子扎進了廠區(qū)野外的大水坑里!眾人紛紛以為李老板想不開的時候，李金元卻專注地游起泳來，聲稱要以這種方式磨練自己的意志，鼓勵自己渡過難關(guān)。

        經(jīng)過冰涼刺骨冷水“洗禮”的李金元重新梳理自己遇到的困難，研究解決問題的思路。一本專業(yè)雜志上介紹鄭彭然的文章引起了他的注意，這位中國著名的食品專家，天津市衛(wèi)生防疫站的權(quán)威人士讓李金元眼前一亮：也許鄭老能幫這個忙。兜里只剩32元的李金元只好買了幾斤香蕉去天津拜訪鄭老了。與李金元談了不到20分鐘，鄭老覺得這位突然造訪的陌生人很樸實、很誠懇，決定出手幫幫這位已經(jīng)到了山窮水盡的年輕人。

        經(jīng)過鄭老和幾名專家組成的專家小組的現(xiàn)場勘查診斷，認為問題出在生產(chǎn)工藝上。要解決這個問題還需要追加投資400萬元，再上幾個關(guān)鍵設(shè)備。李金元咬咬牙：貸款投資!幾個月過去了，李金元盼望已久的產(chǎn)品終于走出了生產(chǎn)線，此時的產(chǎn)品已不是骨參，而是后來大名鼎鼎的“營養(yǎng)高鈣素”!

        找準模式，以點帶面全面推開

        正當李金元柳暗花明又一村的時候，一場更大的變故讓天獅公司再次降到了冰點，李金元和天獅公司再一次面臨抉擇!

        過了產(chǎn)品批量生產(chǎn)大關(guān)的李金元看到一車車產(chǎn)品駛出廠區(qū)，心中喜不自禁。但好景不長，財務(wù)室傳來的消息讓李金元再次跌進了冰窟窿：經(jīng)銷商們只顧鋪貨，卻不能把貨款及時打回來。幾年前生產(chǎn)干洗衣設(shè)備遇到的“欠款”情形再次出現(xiàn)，不過這次的規(guī)模更大，再有更大的“舍得觀”也無法消解這越來越大的“三角債”!流動資金枯竭之后的窘境即將到來!

        賣掉奔馳車、在親戚面前的威信盡失都可以忍受，但經(jīng)營模式的“死胡同”比當初試車不成功更讓人覺得無望。正在絞盡腦汁思考應(yīng)對之策的時候，有人說了一句“是否嘗試一下網(wǎng)絡(luò)直銷的方式?”當時網(wǎng)絡(luò)直銷模式還只是剛進入中國，大部分人還不了解，而李金元卻似乎悟到了其中的門道。

        這一招還真不錯，一下子讓“營養(yǎng)高鈣素”的銷路大增，而且徹底解決了資金回籠的問題。于是，天獅產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)直銷分公司在全國各地紛紛建立，銷售額直線上升!1995年8月3日，天獅公司開始以直銷模式推廣產(chǎn)品，李金元把天獅公司的生日也確定在了這一天。

        這個看似一眼就能看穿的商業(yè)模式卻并非人人都可以很容易地復制成功，背后其實隱藏著不少壁壘：產(chǎn)品不過硬、使用后沒有效果，產(chǎn)品銷售就會止步于第一批消費者，無法進行再次傳播，或者傳播的都是壞的口碑;產(chǎn)品沒有獨特性不行，否則很容易被人仿冒;產(chǎn)品的適用面不廣不行，必須具有大量的潛在市場，讓每一位經(jīng)銷商對未來的前景充滿希望;產(chǎn)品的價格要合理，既能讓消費者接受，又有讓經(jīng)銷商和企業(yè)可以分享的利潤。如果沒有具備上述幾個條件，都可能會讓企業(yè)陷入困境。

        天獅在上述幾點上的投入是不遺余力的，從創(chuàng)業(yè)初期的“天獅高鈣素”獲“中國新科技成果、專利技術(shù)、專利產(chǎn)品博覽會金獎”外，天獅的其它產(chǎn)品都具備了高科技、獨特性的特點。天獅集團擁有專利57項，其中發(fā)明專利9項。多項生產(chǎn)技術(shù)、工藝位居國內(nèi)外先進行列，曾多次獲得國內(nèi)國際榮譽及獎項，被中國質(zhì)量檢驗協(xié)會評定為“全國產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)信譽雙保障企業(yè)”;被聯(lián)合國自然科學院授予“國際生態(tài)安全最佳企業(yè)”榮譽稱號;而設(shè)計合理的直銷體系對天獅的商業(yè)成功起到了至關(guān)重要的作用，并總結(jié)上升為“六網(wǎng)互動理論”、“新置換理論”、“消費創(chuàng)富、經(jīng)營消費更創(chuàng)富”等理論，推動和鼓勵消費者向經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)變。如今，天獅的產(chǎn)品已經(jīng)包括營養(yǎng)保健食品、保健用品、美容護膚品、家居用品等四大品類，每一項都有自己獨特專利的高科技產(chǎn)品。天獅每年銷售額的3%投入到新品研發(fā)中。

        天獅集團副總裁白萍女士認為，銷售渠道的扁平化是一個明顯趨勢，也并非只有保健品才適合采取直銷模式，包括化妝品、高科技產(chǎn)品也都可以采取直銷的模式。“最典型的高科技直銷企業(yè)就是戴爾。”白萍說，“通過互聯(lián)網(wǎng)和強大的后臺管理系統(tǒng)，一些看似比較復雜的高科技產(chǎn)品也可以通過直銷的模式擴大銷售規(guī)模。”當然，戴爾的直銷模式和消費類產(chǎn)品采取的直銷模式還有些不同，后者是通過經(jīng)銷商隊伍的不斷復制而發(fā)展壯大的。也正因為如此，“直銷”在很長一段時間都和“傳銷”聯(lián)系在一起，在不明就里的公眾面前，直銷這種模式多多少少被妖魔化了。

        從概念上說，直銷和傳銷有著天壤之別。“傳銷”是指組織者或者經(jīng)營者通過對被發(fā)展人員以其直接或者間接發(fā)展的人員數(shù)量或者銷售業(yè)績?yōu)橐罁?jù)計算和給付報酬，或者要求被發(fā)展人員以交納一定費用為條件取得加入資格等方式牟取非法利益，擾亂經(jīng)濟秩序，影響社會穩(wěn)定的行為。直銷的銷售人員以面對面的說明方式而不是固定店鋪經(jīng)營的方式，把產(chǎn)品或服務(wù)直接銷售或推廣給最終消費者，并計算提取報酬的一種營銷方式。主要通過上門展示產(chǎn)品、開辦活動或者是一對一銷售的方式來推銷產(chǎn)品。在品牌知名度、傭金支付和最終目的來說，直銷和傳銷幾乎都是南轅北轍。直銷最終面對的終端用戶是客戶，用客戶的體驗來樹立口碑。從政府管理層面，有《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》的頒布實施，對這兩種不同的銷售模式加以嚴格區(qū)分。

        有了過硬的產(chǎn)品優(yōu)勢，加上行之有效的營銷模式，剩下的就是如何以點帶面全面推開了。“胸懷世界”的李金元早已把全球市場納入到自己的視野，在做穩(wěn)中國市場的同時，全球化便成為一件更具挑戰(zhàn)性的事情。而李金元的高明之處就在于他比別的企業(yè)家想得更早、行動得更快!這看似“貪多求快”的個性與當年“不追外面欠款又另開面粉廠”的策略一脈相承，而這也成為應(yīng)對后續(xù)變故的未雨綢繆之策!商業(yè)環(huán)境的無常變化時刻考驗著企業(yè)家的洞察和應(yīng)變能力。

        這個變故就是國務(wù)院在1998年發(fā)出的禁止傳銷經(jīng)營活動的通知。包括天獅集團在內(nèi)的直銷和傳銷企業(yè)必須轉(zhuǎn)軌轉(zhuǎn)制，實行店鋪經(jīng)營。李金元面臨的問題就是全國350多萬直銷人員、價值達一億多元的退貨。剛剛把店鋪經(jīng)營改為網(wǎng)絡(luò)直銷的天獅集團，現(xiàn)在又要把網(wǎng)絡(luò)直銷改為店鋪經(jīng)營，來回折騰了一遍，讓天獅集團蒙受了不小的損失。

        “我必須要遵守國家的政策，轉(zhuǎn)軌轉(zhuǎn)制。” 李金元堅決的態(tài)度讓我們再次領(lǐng)略到他高瞻遠矚的“舍得觀”，而另一半的底氣則來自于一年前就開始嘗試的國際化戰(zhàn)略。這先行一步的布局成就了天獅集團的“驚險一躍”，幫助它完成了從一家只服務(wù)中國市場的區(qū)域企業(yè)到覆蓋全球的跨國企業(yè)集團的蛻變。時至2011年3月11日，天津天獅生物工程有限公司正式獲得了商務(wù)部頒發(fā)的《直銷經(jīng)營許可證》。商務(wù)部市場建設(shè)司司長常曉村還親自前往天獅集團總部授牌，并高度認可天獅集團在活用國際通行商業(yè)模式上所取得的成就。對事物的認識就這樣以螺旋上升的方式得到提高。

        挖掘賣點，進軍海外主流市場

        面對語言、文化、生活習慣都不熟悉的海外市場，如何開局?即便是有獨特的產(chǎn)品優(yōu)勢，但在沒有任何品牌影響力的情況下，如何獲得當?shù)叵�費者的認可和歡迎?這是很多企業(yè)家在還沒走出國門就想到的種種困難，對當年的李金元來說也是如此。

        1997年，在用直銷模式打開一片新天地之后，李金元帶著一批高管來到了莫斯科，給俄羅斯人民帶來了來自中國天獅的營養(yǎng)高鈣素。在這場產(chǎn)品推介會上，看得人不少，買得人卻不多。有兩位俄羅斯老太太買了兩瓶天獅產(chǎn)品后，先讓她們家的阿貓阿狗嘗了一遍，覺得沒有問題后才自己吃，對天獅產(chǎn)品的不信任可見一斑。很多高層以為事情就到此結(jié)束了，即使展會不成功也沒有什么壓力，就當云游了一番俄羅斯，開開眼界好了。沒想到，開局不利并沒有打擊李金元國際化的信心，反而激起了他更大的決心，拋出了一整套的國際化戰(zhàn)略來!

        不少高層沒轉(zhuǎn)過彎來：中國這么大的市場還沒有挖掘完，對“兩眼一摸黑”的國際市場做這么的投入，風險是否太大?更何況經(jīng)受亞洲金融危機后，有不少先期嘗試國際化的中國企業(yè)都鎩羽而歸。更何況還有員工招募、語言問題、文化融合與沖突問題、管理上的本土化特色與國際化要求的不匹配問題，新的經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境和法律環(huán)境問題等等都給天獅集團在國外的發(fā)展帶來了巨大的挑戰(zhàn)。直到1998年的直銷新政頒布以后，這場爭論才戛然而止，而轉(zhuǎn)為更為強大的國際化推動力量。1999年，《天獅集團海外拓展戰(zhàn)略》出臺，為天獅集團大踏步地走向國際市場，實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略布局奠定了堅實的基礎(chǔ)。

        “中國5000年歷史所創(chuàng)造出來的養(yǎng)生文化就是天獅走向世界的最堅實的品牌形象。”天獅集團副總裁白萍深切地感受到企業(yè)品牌和國家形象的密切關(guān)系。走出國門，必須背靠祖國。用海外消費者耳熟能詳?shù)闹嗅t(yī)理論和國際通行的先進工藝打造出一系列天獅產(chǎn)品，由此傳達的文化理念稱之為“天獅智慧”。這四個漢字以小篆字體印在產(chǎn)品的外包裝上。“不治已病治未病、未病先防、既病防變”，天獅獨具慧眼，將中華五千年養(yǎng)生精髓與現(xiàn)代高端生物技術(shù)完美結(jié)合，獨創(chuàng)了“清調(diào)補防”健康理念，以此為依據(jù)，研發(fā)了安全健康的四大品類天獅產(chǎn)品。“天獅智慧傳達的不僅僅是符合養(yǎng)生理論的高科技產(chǎn)品，更是與消費者分享天然的、健康的生活方式。”這就是天獅挖掘出的“中國概念”，在企業(yè)品牌剛剛起步的時候，祖國的形象和養(yǎng)生文化得到了充分發(fā)揮。

        但光有概念不行，還要有進入各地市場的“通行證”，這就是符合當?shù)氐氖称匪幤窓z驗批準的認證。為了確保產(chǎn)品的高品質(zhì)和世界領(lǐng)先水平，從德國、美國、法國、日本等發(fā)達國家引進了先進的生產(chǎn)設(shè)備和工藝，作為中國第一家通過HACCP食品安全管理體系認證的大型保健食品生產(chǎn)企業(yè)，天獅通過了ISO9001質(zhì)量管理體系認證、ISO22000食品安全管理體系認證、國家藥品和保健品GMP認證、ISO17025國際實驗室管理體系認證等。1997年，天獅榮獲中華人民共和國衛(wèi)生部“衛(wèi)食健字”號批準，并在美國紐約獲得了“美國紐約世界發(fā)明家、企業(yè)家、投資家合作會議健康食品”金獎。此外，天獅尊重不同宗教信仰消費者的宗教文化，還取得了伊斯蘭教的哈拉(HALAL)認證和猶太教的猶太(KOSHER)認證，部分產(chǎn)品通過了美國的FDA標準、歐盟產(chǎn)品標準、日本厚生省的標準，在全球上百個國家獲得了國家市場準入資格。

        同時，天獅擁有多項國家級發(fā)明專利，多項生產(chǎn)技術(shù)、工藝位居國內(nèi)外先進行列，多次獲得國內(nèi)、國際榮譽及獎項，被中國質(zhì)量檢驗協(xié)會評定為“全國產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)信譽雙保障企業(yè)”，并被聯(lián)合國自然科學院授予“國際生態(tài)安全最佳企業(yè)” 、“聯(lián)合國產(chǎn)品供應(yīng)商”等榮譽稱號，并蟬聯(lián)中國保健協(xié)會評定的“中國保健品十大最具公信力品牌”榮譽。

        天獅以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，贏得世界的信任。以中國總部的生產(chǎn)基地為核心，以越南、埃塞俄比等生產(chǎn)基地為支點，天獅在馬來西亞、西班牙、印度、烏克蘭、美國、加拿大、墨西哥、巴西、埃及、阿根廷等國家建成了OEM和ODM工廠，形成了輻射全球的生產(chǎn)基地布局和物流基地網(wǎng)絡(luò)。通過面向全球的信息管理系統(tǒng)和物流分撥系統(tǒng)，將全球各大區(qū)域的生產(chǎn)資源統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)了訂單分配、物料采購、生產(chǎn)制造、物流配送等一體化和電子化管理，全力打造“大健康生產(chǎn)物流體系”，真正做到“一鍵輸入，全球回應(yīng)”。天獅不僅為全球消費者提供卓越貼心的健康產(chǎn)品，更倡導“大健康”理念，為大眾提供科學的健康管理與服務(wù)，全面提升人類的生活品質(zhì)。

        “天獅從走出國門的第一天開始就堅持和當?shù)氐闹髁魃鐣�緊密結(jié)合在一起。我們的消費群體和分銷商隊伍都是教授、醫(yī)生等在當?shù)鼐哂邢喈斏矸莸娜巳骸?rdquo;白萍介紹道，“符合當?shù)氐母黝惍a(chǎn)品標準是進入主流市場的通行證。”拓展當?shù)厥袌觯�就要融入當�(shù)厣鐣�，更要讓他們自己感受到在融入天獅事業(yè)后所帶來的巨大改善。原本窮困潦倒、體弱多病的肯尼亞“鈣王”就是在堅持服用了天獅的營養(yǎng)高鈣素后，身體逐漸強壯起來，帶領(lǐng)全家投身到天獅的業(yè)務(wù)中來，以自己的親身經(jīng)歷給客戶現(xiàn)身說法，成就了自己的一番事業(yè)，創(chuàng)建了自己的財富人生。肯尼亞“鈣王傳奇”激勵了更多消費者成為新的經(jīng)銷商，使薪火相傳，生生不息。天獅“整合區(qū)域、融入本土、以面找點、以點帶面、網(wǎng)絡(luò)全球”的策略取得了顯著的效果。

        破解瓶頸，尋找心靈的歸屬感

        恐懼大多來源于不了解。所謂“兩眼一摸黑”，就是在當?shù)厥袌鰶]有信息來源和開展業(yè)務(wù)的“自己人”。當然，國際化絕不僅限于這些，更是對企業(yè)整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)調(diào)整。沒有相應(yīng)的配套支撐系統(tǒng)的跟進，沒有管理體系的升級是不可能完成的。天獅國際化進程中的如何破解這個難題對“后來者”的指導意義更大。

        “當時大家誰也沒有國際化經(jīng)驗，不懂國際市場這潭水究竟有多深，所以缺乏自信。當時李總在臺上開會講話，臺下有高管已經(jīng)把辭職信寫好了。”天獅集團副總裁白萍在介紹公司這段歷史時說，“李總當時承受著非常大的壓力，來自家族、內(nèi)部管理團隊的壓力，甚至經(jīng)銷商的壓力，大家一致反對他，覺得天獅到國際上發(fā)展簡直就是天方夜譚!”

        在管理層內(nèi)部形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略構(gòu)想是李金元必須要完成的第一步，已經(jīng)下定決心的李金元對高管們說：“愿意隨我邁出這一步的就留下;不愿意出去的，我也不會虧待你們，我給你們優(yōu)厚的待遇。”在這段極具個人魅力的真情告白下，實際上并沒有多少人出走天獅。而在1998年的商務(wù)部推出“直銷新政”之后，天獅國際化的方向已經(jīng)毋庸置疑，爭議也隨之消失，迅速浮出水面的問題就是如何完善配套系統(tǒng)。

        “首先面臨的一個就是人力資源問題。” 2001年加盟天獅集團的天獅集團副總裁白萍有很長一段時間就從事這個“瓶頸”工作，“既要懂外語，又要懂健康產(chǎn)業(yè)，還要了解當?shù)厥袌龅奈幕�背景，篩選這樣的人才簡直就是大海撈針!即便是找到這樣的復合型人才，對當初比較弱勢的天獅品牌來說，說服他們加盟也是比較困難的。”

        天獅把招聘外派員工的第一站選在了馬來西亞，因為當?shù)厝A人相對有些優(yōu)勢：既會中文又會英語，既懂得中國傳統(tǒng)文化，又離西方文化不遠。“你們?yōu)槭裁催x擇到國外發(fā)展?”這是白萍在面試中必須要回答的一個問題，“除了這一個共性問題外，他們還會提許多問題。好像是他們在面試我，而且經(jīng)常以居高臨下的姿態(tài)與我們溝通。”白萍深切感受到國家形象、中國企業(yè)的整體品牌形象和天獅這個具體品牌的高度關(guān)聯(lián)性。當時中國企業(yè)在海外的形象就是這樣，無論是管理經(jīng)驗、領(lǐng)導力還是組織運行都有很大的差距，再加上天獅這個品牌他們聞所未聞。“我們當時面臨的困難之大可想而知。”

        俄羅斯市場的成功為天獅集團的國際化進程帶來了極大的鼓舞，而業(yè)務(wù)的快速發(fā)展、品牌知名度的提升和可預見的回報也大大推動了人力資源的工作。“我們在面試時的定位就慢慢發(fā)生了變化。我現(xiàn)在會問他，為什么選擇中國的企業(yè)?為什么選擇天獅?” 白萍說。從東南亞華人到各個國家的當?shù)厝A人，再到直接聘請當?shù)厝耍�天獅集團的人才目標也在發(fā)生變化。“定位在當?shù)厣鐣�的主流人群是我們的成功�?jīng)驗。只有當?shù)赜猩矸莸匚坏娜私邮芰颂飒{的產(chǎn)品，推動這個區(qū)域的市場就不會有問題。”

        國際化的重點就在于和諧地融入不同地區(qū)的管理理念與思想，服務(wù)于當?shù)厥袌觥８�好地整合當�(shù)氐娜肆�資源，開發(fā)與提升員工潛力，讓企業(yè)和員工共同發(fā)展。天獅在歐美地區(qū)的分公司員工也不完全是歐美人，在德國公司，員工既有波蘭人，也有美國人、印度人……它是一個全球化、多元化的載體，所以國際化所體現(xiàn)的是企業(yè)的包容性與張力。

        天獅集團目前在全球登記在冊、具有一定級別的管理人員10000余名，其中外籍員工3000多名，各類專業(yè)人才中具備碩士以上學歷的雇員達35%以上。未來的員工隊伍極有可能達到50000人。

        在解決國際化初期的人才問題之后，員工隊伍不斷擴大，特別是外籍員工越來越多，人才結(jié)構(gòu)和市場環(huán)境也發(fā)生了重大改變，制定出既滿足全球一盤棋的集團政策又要兼顧各區(qū)域市場的不同特征的管理制度、方法和工具，是企業(yè)長治久安的大計。激勵政策被看作是一個重要的突破口，“如果激勵政策跟不上或沒有站在員工角度去激勵，經(jīng)理人員就不能富有激情地工作，那么，我們的工作也是有缺失的。”白萍認為，人力資源工作要上升到戰(zhàn)略層面，需要人力資源工作人員深入了解企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要。

        做人力資源工作的人必須學會“把脈”，通過個人評價、組織績效評價，可以判斷出某一時間段內(nèi)員工的激情度、對公司的滿意度、員工晉升率、員工流失率等，之后可根據(jù)這些信息來判斷是否有必要通過價值觀的宣講、各類企業(yè)文化活動等，建立共同的話題，營造參與的氛圍，讓員工有抒發(fā)欲望的表達渠道，提高員工工作的激情。

        在完成全球化布局的同時，天獅集團的多元化步伐也在加快。現(xiàn)在的天獅集團涉及生物技術(shù)、健康管理、酒店旅游、教育培訓、電子商務(wù)、金融投資、房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域。“天獅這個平臺是機會多多，處處鬧人荒。在一個快速成長的過程中，企業(yè)遇到的問題越多，其實機會也越多。對一個積極向上的人來說，就會覺得‘機會來了。’我們需要的是解決問題的專家，希望懷有更大夢想的職業(yè)經(jīng)理人能繼續(xù)加盟天獅集團。”白萍直言，“我不贊成職業(yè)經(jīng)理人來回跳槽，這對企業(yè)、個人、社會的成本都很高。”已經(jīng)離開人力資源崗位，司職更多管理智能的白萍副總裁則更多地把精力放在“搭班子、帶隊伍”上了。按照她的觀察，中國有很多好的企業(yè)家，但缺乏好的職業(yè)經(jīng)理人，無法準確理解老板的思想和行為，“對不上老板的頻道。”因此，一個合格的職業(yè)經(jīng)理人要“具備企業(yè)家的心態(tài)”和“職業(yè)經(jīng)理人的作風”。

        有人說，“小企業(yè)靠老板，中企業(yè)靠制度，大企業(yè)就要靠文化了。”企業(yè)規(guī)模在迅速膨脹的天獅集團一直注重企業(yè)文化建設(shè)。李金元說，“企業(yè)小的時候是個人的，大了以后就是大家的，是國家和社會的。”而要創(chuàng)造、維護一個良好的企業(yè)文化，讓每一位員工和參與者有非常強烈的歸屬感，心情愉悅地發(fā)揮他們最大的能動性才是企業(yè)經(jīng)營的最高境界。但要真正做到這一點無比艱難!

        而直銷模式的本身特點就是建立在雙方的感情基礎(chǔ)上的長期關(guān)系，絕不是“一錘子買賣”。如果不以對消費者負責的態(tài)度，即便“銷售”成功了，也不會有長期的“生意”。這個行業(yè)本身就是去幫助別人的，使別人成功才能使自己更成功。在教你健康生活方式的同時，給你一份生意，大家都可以復制這個生意。按照李金元董事長的說法就是：“越吃越便宜，吃出一片事業(yè)來!”在傳遞健康理念的同時，也營造出一種文化氛圍。“家”的溫暖在“天下”推而廣之，在天獅的全球大家庭中，形成了傳遞愛心、擁有健康生活方式的特色文化。在以種種具體行動幫助那些急迫需要幫助的人們的同時，也完成了自己心靈的升華，最終塑造出“家·天下”的品牌核心。

        為向有著不同膚色、不同語言的外籍員工宣貫公司企業(yè)文化，天獅集團每年邀請外籍員工來中國總部兩次，組織專家、公司高層管理人員專門向他們講授孔子、孟子的國學之道，談中國5000年的養(yǎng)生之道，講中國人的價值觀和東方文化;為熟悉每一個國家和地區(qū)的特點，天獅要求外派到國外的中方經(jīng)理人迅速了解當?shù)氐娘L土人情，學習當?shù)貒�的法律，甚至還要研究《圣經(jīng)》、《古蘭經(jīng)》……

        天獅集團始終奉行“來源于社會，服務(wù)于社會”的公益理念，注資8億港幣成立天獅美景國際愛心基金會;捐贈現(xiàn)金300萬元和價值4200萬元人民幣的保健品用于抗擊非典;向中國紅十字基金會捐贈1000萬元人民幣成立“天獅愛心基金”;出資3000萬元人民幣在中華慈善總會建立“李金元慈善基金”。汶川地震后，捐贈款物超過2300萬元人民幣;另外巴基斯坦地震、印度洋海嘯、非洲貧困孤兒資助，都有天獅的身影。截至到目前，天獅集團慈善及公益事業(yè)的投入已超過15億元人民幣。

        借力IT，推進管理體系升級

        IT是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段，天獅集團業(yè)務(wù)輻射全球190多個國家和地區(qū)，由于天獅全球110多家分公司所處地理位置、文化水平、基礎(chǔ)建設(shè)差異巨大，支撐如此龐大業(yè)務(wù)及全球物流的IT系統(tǒng)的復雜性和海量工作可想而知，天獅前所未有的實踐經(jīng)歷也為其它中國跨國公司積累了寶貴經(jīng)驗，其樣板效應(yīng)顯著。

        與大部分中國企業(yè)信息化的進程一樣，天獅集團的信息化建設(shè)也是由快速發(fā)展的業(yè)務(wù)驅(qū)動的。上世紀九十年代末，財務(wù)管理成為集團化和國際化運作的天獅集團的首要需求，既要照顧國內(nèi)財務(wù)管理的需求，更要滿足國際財務(wù)管理體系的特點。幾經(jīng)選擇，美國Sun Accounting軟件成為了天獅集團早期的財務(wù)信息化的工作平臺。

        2003年7月11日，Oracle ERP項目正式啟動，已經(jīng)得到鍛煉的財務(wù)部門的同事成為了項目實施的骨干。在IT部門的內(nèi)部管理上也采用了一些獨特的方法，比如增加“項目立項評估流程管理”，衡量IT項目的投入產(chǎn)出結(jié)果;在項目管理上，增強風險的控制、知識的轉(zhuǎn)移、周期的控制，加大項目的過程監(jiān)控。

        IT項目的實施歸根到底還是落實在人身上。企業(yè)既要有很好的企業(yè)文化和采取合理的薪酬結(jié)構(gòu)吸引人才，甚至外包服務(wù)等，更要在公司內(nèi)部更大范圍內(nèi)調(diào)動他們的積極性。天獅集團的高層領(lǐng)導對IT項目的支持是毋庸置疑的，與全球區(qū)域的領(lǐng)導在信息化建設(shè)方面達成共識，滿足他們的迫切需要，加強信息化方面的培訓達到知識和經(jīng)驗的共享非常重要。借助IT合作伙伴的成功經(jīng)驗，在企業(yè)內(nèi)部也必須推廣專業(yè)化的服務(wù)模式。

        IT部門的選擇能否得到業(yè)務(wù)部門的認同?天獅集團遇到的問題幾乎和其它企業(yè)沒有什么兩樣。業(yè)務(wù)部門的同事一開始并不十分了解軟件系統(tǒng)會帶來的好處，而只顧忙自己手頭的工作，甚至覺得實施工作占用了自己太多的時間。但局面很快發(fā)生了變化，待系統(tǒng)實施完成后，規(guī)范化系統(tǒng)流程代替了原有的手工操作，而且，系統(tǒng)將原先分散在各個部門的流程統(tǒng)一到了一起，在ERP統(tǒng)一的平臺上實現(xiàn)了包括計劃采購、生產(chǎn)、銷售乃至財務(wù)的企業(yè)整個流程的統(tǒng)一管控，統(tǒng)一處理流程、深層次的分析報表更讓他們獲益匪淺。商品化軟件系統(tǒng)的全局視野和集成聯(lián)動讓各業(yè)務(wù)部門的同志很快嘗到了甜頭，原來最大的反對者變成了最大的支持者!

        這個項目的另一個重大意義還在于鍛煉了一批隊伍，也讓更多的業(yè)務(wù)部門用戶真切感受到軟件系統(tǒng)的實施是怎么一回事，了解到他們自己才是最終的受益者。事實上，天獅集團的ERP項目的推廣就是在財務(wù)部門大力支持和配合下進行的，采購管理、倉儲庫存、銷售訂單等部門應(yīng)用都是以財務(wù)信息為主線串起來的。

        IT人員和業(yè)務(wù)部門的良性互動是所有IT項目成功實施的必要條件，最終用戶的需求并非總能與IT技術(shù)專家取得一致，信息中心的IT技術(shù)人員不能機械地照搬最終用戶的表面描述，而要更深層次地挖掘描述后面的真正需求。同時以全局的眼光來安排不同部門在整個管理系統(tǒng)中不同的功能定位，這樣才能真正解決用戶部門的問題，激發(fā)他們應(yīng)用IT系統(tǒng)的積極性。

        從某種意義上說，出色的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力讓IT專家和業(yè)務(wù)部門都能平衡地發(fā)揮作用是對企業(yè)CIO領(lǐng)導力的巨大考驗，更何況全球信息中心團隊所面對的不只是集團職能部門，還有遍布全球的分支機構(gòu)。在天獅布局的110多個國家分支機構(gòu)中，IT基礎(chǔ)設(shè)施的狀況千差萬別。他們操著不同口音的英語、甚至需要翻譯幫助才能完成最基本的溝通。天獅全球信息中心既要領(lǐng)導應(yīng)用世界先進的IT管理系統(tǒng)，也要為“視上網(wǎng)為奢侈服務(wù)”的“非洲兄弟”們想盡辦法。一些非洲國家512k的上網(wǎng)速度每月竟需要支付300-800美元的費用，這是一筆巨大的開支，也不能保證一直在線。全球化和互聯(lián)網(wǎng)讓我們幾乎觸摸到了“世界大同”的夢想，但“數(shù)字鴻溝”的“冰火兩重天”就這樣非常現(xiàn)實地擺在了天獅集團面前。

        除了內(nèi)部信息化水平發(fā)展不平衡的問題外，規(guī)模日漸膨脹的各個業(yè)務(wù)部門對希望借助信息化的手段滿足自身發(fā)展需要的問題也很突出。全球信息中心有一套標準的評估方法，比如IT技術(shù)與業(yè)務(wù)的契合度;是否有利于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集;能否建立統(tǒng)一的標準;信息安全方面的考慮如何等等。選型的過程非常公開透明，業(yè)務(wù)部門和IT部門都可以暢所欲言表達自己的觀點。

        企業(yè)的業(yè)務(wù)模式一定會隨著市場的發(fā)展變化做出迅速的調(diào)整，與之配套的管理系統(tǒng)也必須跟上這種變化的節(jié)奏;而IT系統(tǒng)本身也有不斷升級換代的節(jié)奏，如果這兩種升級的節(jié)奏相互匹配是非常完美的，否則就會有阻礙企業(yè)發(fā)展的可能。而不同管理系統(tǒng)之間的“集成接口”無論多少都是必須要考慮的重要環(huán)節(jié)，各個管理系統(tǒng)各自的升級換代的節(jié)奏是否匹配就是一個問題，因此，“升級錯位”的現(xiàn)象還是不易避免。

        強調(diào)“集成”實際上就是必須要面對不同功能系統(tǒng)之間在天獅的“和平共處”，天獅集團本身龐大的全球營銷體系和多業(yè)態(tài)的特征不可能是一種軟件或一套系統(tǒng)包打天下的。事實上，天獅集團目前采用的IT系統(tǒng)可謂功能各異、名目繁多：除了比較大型的ERP、CRM系統(tǒng)外，還有酒店系統(tǒng)管理、直銷電子商務(wù)系統(tǒng)、電子招投標系統(tǒng)、網(wǎng)站內(nèi)容管理軟件、知識管理、HR人事管理、檔案合同管理、E-Learning教育培訓系統(tǒng)，天獅集團引進了微軟Dynamic AX系統(tǒng)，解決海外物流信息管理問題等等。

        無論業(yè)態(tài)有多少，分公司有多小，對集團公司來說，都需要他們的信息匯總，都要“一體化”的信息管理。天獅面臨的挑戰(zhàn)是沒有一家企業(yè)的軟件系統(tǒng)可以同時適合天獅全球100多個國家的應(yīng)用，因為每個國家業(yè)務(wù)模式有差異，所以天獅的最終目的還是“資源整合和系統(tǒng)整合”，只有這樣才能讓IT系統(tǒng)發(fā)揮最大的作用。所以，天獅集團在未來至少要完成基于全球的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、在系統(tǒng)架構(gòu)上基于SOA架構(gòu)，搭建一個松耦合的全球信息系統(tǒng)架構(gòu)，打破信息孤島現(xiàn)狀，為業(yè)務(wù)的進一步拓展提供一個平臺;為此進一步將數(shù)據(jù)標準化，包括編碼、接口標準、安全標準、開發(fā)標準等成為重中之重，使眾多系統(tǒng)有章可循，避免新的信息孤島的生成。經(jīng)過兩年的自主研發(fā)，一套基于SOA架構(gòu)的軟件平臺已投入使用，并已經(jīng)初見成效，該系統(tǒng)已為全面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整合和實時決策分析打下了堅固的基礎(chǔ)。

        可見，天獅集團的腳步一直都是超前的：在其它企業(yè)開始考慮國際化的時候，天獅集團已經(jīng)在110多個國家和地區(qū)建立了自己的分支機構(gòu);在人們考慮如何利用ERP系統(tǒng)開始改善管理的時候，天獅集團已經(jīng)著手考慮更多的專業(yè)系統(tǒng)如何集成的問題了;在很多企業(yè)開始躍躍欲試全國布局的時候，天獅集團的IT部門則在考慮如何在不同的全球網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中實現(xiàn)有效的通訊和業(yè)務(wù)集成。

        借力IT，讓天獅的戰(zhàn)略愿景變得觸手可及。

        參透智慧，企業(yè)家精神數(shù)第一

        一次李金元去非洲。他開完會到市場的路上，看到路旁有一個螞蟻山。他停下車，走到螞蟻山前照了一張照片;他想：做事要有一種精神，螞蟻雖小，但它有一種螞蟻精神，能堆成山，何況人?螞蟻有這種精神，天獅人更應(yīng)該有這種精神!少一個國家，天獅集團的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)也不算是全球。少一個國家的貨幣，也不算天獅集團在國際市場上創(chuàng)外匯。

        如果說，選對行業(yè)、找準商業(yè)模式、破解人力資源瓶頸、建設(shè)IT管理體系、打造企業(yè)文化是對天獅集團取得成功的經(jīng)驗總結(jié)，堪稱“天獅智慧”的重要內(nèi)容，那么，貫穿始終的則是創(chuàng)始人李金元先生堅韌不拔的企業(yè)家精神。這種精神既包含了決不服輸、戰(zhàn)勝困難的意志，也包含了其敏銳的商業(yè)頭腦和快速反應(yīng)能力。我們明顯地感覺到分布全球的天獅經(jīng)銷商團隊對李金元的崇敬之情，難得的是李金元先生本人有非常清醒的認識，并沒有在成績面前止步，還依然戰(zhàn)斗在第一線。

        “現(xiàn)在中國是全球第二大經(jīng)濟體、坐擁全球最大外匯儲備的新興國家等等，中國企業(yè)在走出去的時候可以很好地借用國家形象，對其產(chǎn)品的推廣有很大的幫助。”白萍認為現(xiàn)在的中國企業(yè)要拓展海外市場要比當年的條件好多了，天獅集團也愿意和其他企業(yè)分享全球化的經(jīng)驗。

        天獅的全球化秘密也有待于各位進一步地挖掘。

        天獅集團檔案

        天獅集團由李金元先生組建于1995年，1997年進軍國際市場，如今，天獅集團已經(jīng)成為一家橫跨生物技術(shù)、健康管理、酒店旅游、教育培訓、電子商務(wù)、金融投資、房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域，融產(chǎn)業(yè)資本、商業(yè)資本和金融資本于一身的跨國企業(yè)集團。天獅集團業(yè)務(wù)輻射全球190多個國家，在110個國家和地區(qū)建立了分公司，并與全球眾多國家的一流企業(yè)建立了廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

        天獅集團注重核心技術(shù)知識產(chǎn)品的獲得。目前公司擁有專利57項，其中發(fā)明專利9項。 多項生產(chǎn)技術(shù)、工藝位居國內(nèi)外先進行列，曾多次獲得國內(nèi)國際榮譽及獎項，被中國質(zhì)量檢驗協(xié)會評定為“全國產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)信譽雙保障企業(yè)”;被聯(lián)合國自然科學院授予“國際生態(tài)安全最佳企業(yè)”榮譽稱號;多次蟬聯(lián)“中國保健品10大最具公信力品牌”;品牌價值超過110.58億元人民幣。

        高素質(zhì)的人才隊伍和本地化、制度化的管理成就了天獅國際化的戰(zhàn)略目標。天獅擁有一支學習型、創(chuàng)新型、禮儀型的戰(zhàn)無不勝的國際化團隊，在全球擁有10000多名管理人員。各類專業(yè)人才中具備碩士以上學歷的雇員達35%以上。

        秉承“來源于社會，服務(wù)于社會”的公益理念，天獅集團義不容辭地承擔企業(yè)社會責任，截止到目前為止，慈善及公益事業(yè)的投入已超過15億元人民幣。

        2000年，主題為“一起飛翔”的天獅集團第一屆國際“八·三”慶典大會在俄羅斯首都莫斯科俄羅斯大飯店國家音樂廳隆重舉行。來自世界各地的天獅人歡聚一堂，共同慶祝天獅五周年的輝煌。此次天獅在海外舉辦國際會議尚屬首次。此次大會的勝利召開，全面拉開了全球經(jīng)營一體化的序幕，確立了天獅集團在國際經(jīng)濟舞臺上的地位。

        2001年，主題為“一起飛翔”的第二屆天獅“2000-2001年國際年會”在泰國首都曼谷隆重召開;主題為“我愛我家——天獅”的天獅集團六周年慶典大會暨第二屆國際“八·三”慶典大會在俄羅斯圣彼得堡隆重召開，標志著天獅集團在全球的發(fā)展已產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。

        2002年，李金元董事長首次提出“六網(wǎng)互動”的杰出創(chuàng)見，是天獅在全球的創(chuàng)新，無論是在行業(yè)中、還是在世界上，都是非常獨特的;以“健康、財富、和平、發(fā)展”為主題的第三屆2002天獅(柏林)國際年會在德國柏林召開。

        2003年，天獅《新置換理論》開啟破冰之堅——新書出版暨理論研討會在人民大會堂隆重舉行。《人民日報》、《經(jīng)濟日報》、《光明日報》、中央電視臺、鳳凰衛(wèi)視等幾十家媒體報道了此次活動。《新置換理論》是李金元先生根據(jù)天獅和其他企業(yè)實施置換的實踐經(jīng)驗和成功探索，在科學抽象與理論總結(jié)的基礎(chǔ)上形成的一種旨在指導企業(yè)實施跨國經(jīng)營和實現(xiàn)跨越式發(fā)展的理論。

        2004年，天獅集團“第四屆2004天獅馬來西亞國際年會”在風景如畫的馬來西亞首都吉隆坡隆重召開。來自全球五湖四海的一萬余名天獅人歡聚一堂，大家共同總結(jié)過去，暢想未來，吹響新征程的號角。

        2005年，天獅集團獲得HACCP食品安全管理體系認證的頒證儀式在人民大會堂河北廳舉行，天獅集團是國內(nèi)保健食品行業(yè)第一家通過此項認證的企業(yè)，這標志著天獅集團的食品安全管理達到了國際先進水平;在天獅集團成立10周年的大喜日子里，天獅國際健康產(chǎn)業(yè)園奠基儀式在天津市武清開發(fā)區(qū)隆重舉行。

        2006年，以“全家分享 全球共享”為主題的“2006天獅產(chǎn)品嘉年華”在天津港保稅區(qū)港澳商品城隆重開幕，這是天獅歷史上首屆產(chǎn)品嘉年華大型展會。來自不同國家的32家與天獅集團戰(zhàn)略聯(lián)盟合作企業(yè)齊聚濱海新區(qū)，展示最新產(chǎn)品、與觀眾交流互動。這是一次歷史性的展會，是天獅集團發(fā)展的一個里程碑;天獅集團在巴黎埃菲爾鐵塔，舉辦了以法都(Frenchic)和雅洛迪(Aprotie)為主題的彩妝上市發(fā)布會，這場彩妝產(chǎn)品發(fā)布會的圓滿落幕，標志著第一家中國企業(yè)的產(chǎn)品在法國的彩妝市場上市。

        2007年，天獅集團品牌戰(zhàn)略暨新標識發(fā)布宣導大會勝利召開，這是天獅集團品牌戰(zhàn)略與國際化品牌新標識揭幕的歷史性時刻，從這一天開始，天獅將以全新的國際化品牌形象，向世界500強進軍。

        2008年，為期3天的“2008天獅國際旅游研討會”，在位于天津新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)武清開發(fā)區(qū)的天獅集團總部熱烈召開，這是天獅集團成立以來，首度在集團總部舉辦的國際年會。在此期間，政府貴賓、權(quán)威媒體、天獅集團戰(zhàn)略合作伙伴及來自全球的不同膚色、不同國籍、不同民族的近20,000名營銷精英，共同見證了天獅集團隆重熱烈的輝煌盛典。

        2009年，天獅國際大學項目戰(zhàn)略合作協(xié)議簽約儀式在天獅國際會議中心隆重舉行。儀式上，李金元董事長表示：天獅集團將借此次與武清開發(fā)區(qū)總公司戰(zhàn)略合作的契機，加速天獅國際大學的開發(fā)和建設(shè)，建立自身的特色體系，為促進國際化教育做出最大的努力和貢獻。同年，李金元董事長作為觀禮嘉賓，參加共和國60周年慶典活動。

        2010年，天獅集團總部喬遷儀式、產(chǎn)業(yè)園生產(chǎn)車間、物流倉庫啟動儀式、泰濟生健康管理有限公司試營業(yè)儀式在天獅國際健康產(chǎn)業(yè)園隆重舉行，標志著天獅大健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略邁出了堅實的一步，天獅迎來了歷史發(fā)展新機遇;同年，經(jīng)權(quán)威品牌機構(gòu)世界品牌實驗室評定，天獅集團品牌價值超過110.58億元人民幣。

        一般來說，中國的民營企業(yè)沒有國有企業(yè)享有的資源那么豐富，很多時候就像在夾縫中成長，甚少得到陽光雨露。“走出去”發(fā)展國際市場完全是企業(yè)的自主行為，但就在這跌跌撞撞中慢慢找到了感覺。

        自己選擇的行業(yè)要自己去培育和孵化，自己的產(chǎn)品要更好地傳播，健康的理念要分享。“走出去”的中國企業(yè)就在這也收獲了自己培養(yǎng)起來的一批國際化人才。進入中國的500強企業(yè)在給自己創(chuàng)造利潤的同時，也給我們這個社會貢獻了一批有國際視野的管理人才。這就是全球化帶來的好處。但中國人有中國人的思維方式。

        企業(yè)要社會化。天獅集團從小到大積累了豐富的企業(yè)運作經(jīng)驗，在成長中，天獅愿意與其他企業(yè)分享成功，并為行業(yè)的發(fā)展貢獻力量。在西方的激勵和中國人的激勵有些不同，西方很多時候不懂得分享成果，這也是很多企業(yè)做不大的一個重要原因，而天獅之所以能快速發(fā)展，也得益于其博大的胸懷，愿與其他企業(yè)分享成功經(jīng)驗，促進行業(yè)和諧。天獅集團國際化的成功已經(jīng)成為天獅區(qū)別于其他國內(nèi)民營企業(yè)的重要標志，更成為其他民營企業(yè)重點學習的榜樣。