2011年12月21日是美樂家成立26年以來最值得高興的日子，在這一天早上8：00，美樂家全球年度營業額歷史性地達到了10億美元。

　　在美國總部，美樂家總裁暨首席執行官范德士攜部分經銷商舉辦了隆重的慶�；顒樱�并通過網絡進行實時傳播。他除了感謝顧客和經銷商為達到這一業績所做出的努力外，還讓全球美樂家人共享和見證這一值得紀念的時刻。

　　全球跨越

　　這是美樂家第一個年銷售額10億美金的達成，一個里程碑式的跨越。

　　回顧一下美樂家的發展，有幾個頗具標志性的經歷。

　　1985年，范德士在美國愛達荷州創立美樂家公司（Melaleuca Inc.）。成立之初，美樂家只有7名員工、一種名叫茶樹精油的產品。

　　從美樂家成立開始，范德士就將其定位為一家全球性的日用品直銷公司，通過直銷的方式降低產品的營銷成本，讓銷售環節不通過中間商而直接面向終端客戶，從而將更多的精力放在研發產品和提升品質方向上來。同時，美樂家還建立了“消費者直購系統”，有效地推動了公司業績迅速成長。

　　1990年到1994年，美樂家連續5年被美國企業雜志（Inc.Magazine）評選為全美發展最快速的前500名私營企業。1994年，美樂家開始進軍海外市場，成立加拿大分公司；1997年，美樂家在中國臺灣的分公司成立；隨后，美樂家在澳大利亞、日本、愛爾蘭、韓國、荷蘭、新西蘭、英國、新加坡、中國大陸以及中國香港等國家和地區相繼成立分公司。

　　盡管美樂家成立26年，分布僅15個國家和地區，但其整體業績卻一直穩中有升。

　　2001年，美樂家在全球的業績為4.6億美元，并按照每年10%左右的增長速度遞增。2008年，由于全球金融海嘯的原因，美樂家只成長了3.25%。

　　范德士在慶典會上坦言：“2009年，我們沒有增加收入，但我們增加了大量的客戶。這是有道理的，因為人們發現美樂家產品優勢，業績也會有所增加。”這意味著，在2009年，美樂家贏得了一批忠實的消費者，為持續增長業績打下了基礎。

　　對于品牌的推廣，范德士有自己的一些想法，“當我們的競爭對手把大量的資金花在零售、廣告方面，以各種好像是優惠價格的方式來吸引無知的消費者，而美樂家則將精力放在增加產品的有效性和安全性方面。由于我們的競爭對手采用的是價格和廣告策略手段，他們都無法顧及產品所用的成分，我們因此而得益，我們爭取到的是不斷增長的忠實客戶群體。”

　　中國尷尬

　　雖然美樂家在全球市場頻頻傳出喜報，但是中國市場的情況卻顯得有些步履蹣跚。

　　2003年，原上海美樂家保潔用品有限公司（現名稱改為美樂家（中國）日用品有限公司）在上海設立總部，產品出口整個亞太地區，標志著美樂家正式進軍中國市場。

　　2006年，美樂家（中國）上海、廣州和深圳生活館開幕，展銷公司自產產品。2007年，美樂家（中國）獲得直銷牌照，開始正式啟動直銷運作。

　　自美樂家（中國）正式啟動直銷后，遭遇的第一個瓶頸便是物流。近幾年來，盡管美樂家以開設生活館的方式緩解了一部分因物流導致收貨出錯等問題，但是依舊沒能為美樂家　�。ㄖ袊�）帶來較大的轉變，也因此影響了美樂家在中國的業績。據悉，2010年美樂家（中國）業績只有1.4億元。

　　2011年6月，美樂家做出了換帥的決定，讓原馬來西亞市場拓展副總經理葛南山（Nilsson）接替林愷悌任美樂家（中國）總經理一職。

　　經銷商們普遍表示，葛南山的到來，讓美樂家多年遺留的物流困惑得到了一定的緩解。不過，他們對這位上任不久的總經理了解甚少，除了知道他是香港人，在會議上見過一面外，其他幾乎一無所知。

　　還有經銷商向記者表示：“公司內部的權利爭斗十分厲害，從之前林愷悌任職時出現的問題，就可以看出些端倪來，這也是影響公司業績的主要原因之一。”

　　同時，團隊之間的矛盾是美樂家一直難以協調的瓶頸，且有愈演愈烈的趨勢。

　　經銷商王某告訴記者，前期的美樂家十分混亂，“搶線、拉人、囤貨無所不用，在短期內聚集了一批人，也讓業績迅速得到了攀升，但也出現了很多隱患。”

　　“在大陸市場，很多團隊運作都很不規范，整體素質不高，運用炒作來達到實現業績上升的目的，違背了美樂家的經營理念。其主要運作手段有兩種：一，要求加入會員一次性買入8個顧客資格來當上總監；二，忽悠傳統生意投資人直接投資開假冒的美樂家實體店。”

　　王某進一步向記者解釋稱：“買總監導致的結果是，造成大量的會員只不過是僵尸ID，并沒有真正的消費到戶，只不過是把美樂家產品從公司的大倉轉到小倉——囤貨。”

　　而開實體店的做法，往往又是買總監這一炒作手法的更進一步延伸，它不僅僅帶來的是囤貨現象，更重要的是徹底打壞了美樂家直營會員超市的統一品牌形象。從而打亂了全國各地真正的美樂家消費會員對美樂家的健康認知。

　　“這種炒作型運作手法，往往與公司行政管理層的短視與追求短期業績掛鉤，十分不利于美樂家的發展。”王某認為，美樂家在全球能夠達到10億美金的業績，其實是完全依賴于終端消費者的穩定，即由千千萬萬的每個月固定一定消費額的消費者來組成。而那些以炒作手法來達到美樂家所謂的領袖，實際上是完全不能夠維系美樂家的長久經營。

　　模式之爭

　　針對目前美樂家（中國）的經營情況，經銷商莫先生則向記者分析了團隊中出現的三種主力運作模式，即會場化運作，專業化運作，生活化運作。他分別向記者詮釋了這三種模式的優勢和缺點。

　　會場化運作

　　會場化運作，是基于直銷業態中的開大會模式而延伸到美樂家來的。采取這一運作方式的團隊及其領導人，一般為直銷人背景出身，而且多數有安利公司背景，因此他們會習慣采取安利公司的會場化運作為手段。

　　會場化運作的優點是有人氣，能鼓動人，能迅速進場一大批人，短期內業績攀升快。缺點是看似熱鬧，但往往參與會場運作的人普遍素質偏低，而且直銷難民還充斥其間，導致的結果是續訂率不高。

　　有經銷商認為，會場化運作更適合美樂家在擁有一定的市場影響力與市場基礎之后，“也就是說，最適合3、5年后的美樂家中國市場。”

　　由于這種模式通常為直銷行業外的人士所反感、排斥甚至抗拒，因此對企業形象的塑造頗為不利。

　　專業化運作

　　專業化運作方式，通常是借助單一工具或者成套話術，進行大量的重復的工作。其最大特色是成交概率低，即無論是基于機會導向或是消費導向，皆是從大量的工作量中產生出5%不到的顧客與經營者。這種運作方式，往往對于專業的銷售背景人士，如保險、圖書、房地產從業人士會比較適合。

　　但專業化運作也有著極大的缺點：一方面，運作者會面臨大量拒絕與排斥，而造成心理上的壓力。另一方面，更容易讓人誤解美樂家是一種業務，一種銷售形態，從而導致顧客群產生消費依賴。眾所周知，美樂家需要借助公司的CDM系統來培訓消費者的主動消費習慣，而這一運作手法，卻造成讓自己一直服務于顧客而無法解放自我，從而導致“通過經營美樂家走向個人自我解放、非凡自由”的夢想成為泡影。所以，這種運作方式，也可稱為業務型運作。

　　生活化運作

　　生活化運作，確切地說就是把美樂家當成一種生活方式，一種消費方式，自然而然地影響人，潛移默化地開拓出市場。而這，正是美樂家26年前建立之始的哲學，創辦人兼總裁范德士先生的經營理念（參考美樂家公司官方出版《范德士箴言錄》一書），也是美樂家華人最大系統富足系統的核心運作理念。也因此，是經銷商莫先生最倡導的一種運作方式。

　　直銷業中，有句話叫“直銷生活化，生活直銷化”。這句話，對于生活化運作而言，它只取前半句，而絕對需要排斥后半句。眾所周知，直銷業態最大的問題在于大量的直銷人的行為模式讓主流社會人群反感，他們死纏爛打的功夫一流，張口閉口“XX”公司的話術一流，卻在正常的生活中，沒有了任何愛好與吸引人的地方。

　　生活化運作模式的缺點在于經營需要對“優雅”與“專注”的平衡與界定，需要有相當的把握與能力。也因此，對于運作者的綜合素質、團隊協作與單兵作戰能力要求都很高。而對于急功近利的直銷人來說，它的另一個缺點更是“致命”的——那就是先期運作會感覺到比前兩種模式尤其是第一種模式來得慢。慢，對于急功近利、沒有底氣、脫離主流社會的直銷人而言，就意味著死，意味著沒“錢”景。

　　對于這三種運作模式，莫先生認為并沒有哪一種特別好或者特別差，“最重要的是是否與企業的基本理念相吻合，是否符合真正消費者的需求和心理，如果不懂得這些，美樂家的運作始終會出問題。”

　　繼續改革

　　盡管美樂家啟動中國市場已有4年之久，但從采訪中，很多經銷商都向記者表示，大陸的業績并沒有多少。而2011年初擬訂的3億目標計劃是否完成，大家其實心理都沒有底。

　　因此，美樂家（中國）也一直在嘗試改變。2011年，美樂家相繼在福州、天津、廈門、南京、鄭州、杭州、北京等地設立生活館，讓消費者能夠現場體驗和購買產品，擴大知名度和影響力。

　　基于這種發展思路，美樂家做出了2016年在各大省市全部鋪完所有網點規劃，并提出了對中國區業績的期望。

　　“2012年，美樂家（中國）的業績目標是達到5億元，2013年計劃達到10億，并以每年在全國開設5家店鋪為增長規劃。不過，具體的規劃和細節要在3月4日年會當天才正式公布。”莫先生坦言稱。

　　莫先生在QQ簽名上寫下了“中國區迎來了真正的春天”的字樣。他告訴記者，從2012年起，美樂家對中國區市場發展進行了相應的改革。其中一項就是，大幅度降低加盟的門檻，加盟費由原來的1100~2600元變為“只需要首次以340元，或以6-7折購買2個超過340元的訂單就可取得會員資格”。此外，美樂家還增加了200元消費的會員級別，而總監的月消費額度也降低到340元。同時，美樂家電話服務系統也全面進行升級，對于物流和缺貨等相關問題也會進一步進行改良。

　　據莫先生表示，這樣的改革除了更加契合消費者需求外，還可以讓加盟的經銷商有更多的自主選擇。

　　之后，記者聯系了美樂家對外媒體負責人吳殷，不過截止發稿之時，其電話仍舊處于未接狀態。

　　2012年，美樂家能否借全球業績大好之勢翻開中國市場新的一頁，能否讓中國大陸的參與者真正實現平衡、富足、和諧的健康人生，本刊將持續關注。