雅芳“行賄門”事件2008年遭到曝光，當(dāng)即引得震動。此后四年，雅芳中國區(qū)就一直未有太平—業(yè)績下滑嚴(yán)重，人事持續(xù)動蕩。

　　受“行賄門”丑聞直接影響，前中國區(qū)總裁高壽康、前中國區(qū)首席財務(wù)官馬思立、前中國區(qū)事務(wù)負(fù)責(zé)人孫長青，以及全球內(nèi)審和安全部門主管伊恩·羅塞特，均被革職調(diào)查。雅芳中國區(qū)進行人事大換血，2010年4月，前南拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲空降中國。

　　來到中國后，奧多內(nèi)茲積極推動向全直銷模式轉(zhuǎn)型。然而壯志未酬，在短暫掌舵雅芳中國不到兩年后，匆匆下臺，原任雅芳加拿大公司首席執(zhí)行官JohnLin，被任命為公司中國區(qū)總裁，于3月1日正式上任。

　　雅芳在1990年便已進入中國，模式反復(fù)多次，后在高壽康的主導(dǎo)下變更為“專賣店+直銷”的兩條腿走路，再到奧多內(nèi)茲上馬后推行的全直銷轉(zhuǎn)型，其幾經(jīng)變更，雖有外部政策因素的影響，業(yè)績下滑卻是不可否認(rèn)的事實。2010年，在華虧損1080萬美元，成為雅芳全球唯一出現(xiàn)虧損的區(qū)域。而安利則在華，締造了一個年銷售過200億元的帝國。

　　如今，面對奧多內(nèi)茲未完成的轉(zhuǎn)型，JohnLin如何接手，是推進，還是“推倒”？這是最為外界所關(guān)注的問題。

 

　　“行賄門”與第一張直銷牌照

 

　　雅芳的“行賄門”事件曝光于2008年，圍繞于此的調(diào)查和猜想至今仍在繼續(xù)。

　　當(dāng)年6月，雅芳全球CEO鐘彬嫻接到一名雇員的舉報信，舉報公司在中國有“不正當(dāng)?shù)挠糜谥袊�官員差旅的開支”。隨后，雅芳開始進行內(nèi)部調(diào)查，并且知會美國司法部和美國證監(jiān)會。

　　“一石激起千層浪，尤其這封舉報信就是來自公司內(nèi)部。你說，這是不是更讓人提心吊膽？”一位熟悉雅芳內(nèi)部的業(yè)內(nèi)人士評述道，“這就是活脫脫的一部‘無間道’啊。”由此，整個中國區(qū)都處在巨大陰影中，可謂“人人自危”。

　　終于，該來的還是來了。雅芳陷入一系列的人事震蕩中，雅芳中國總經(jīng)理高壽康等4名高管因涉嫌在中國行賄被革職。

　　在雅芳“行賄門”事件曝光后的2008年8月13日，原商務(wù)部條法司巡視員郭京毅突然被宣布“雙規(guī)”。此后，在商務(wù)部對面辦公的北京思峰律所原主任張玉棟、商務(wù)部外資司原副司長鄧湛也先后被檢察機關(guān)正式批捕，國家工商總局外商投資企業(yè)注冊局副局長劉偉被刑拘。

　　當(dāng)時就有業(yè)內(nèi)人士爆料，雅芳“行賄門”事件與這四人有直接關(guān)聯(lián)。在2004年2月9日，鄧湛曾公開向外透露，中國將于年內(nèi)制定直銷業(yè)相關(guān)法律。在兩年后的2月22日，雅芳優(yōu)先于其他企業(yè)獲得了第一張直銷牌照。鄧還稱贊雅芳在華的模式為“有中國特色的直銷體系”。

　　盡管雅芳從未公開表示“行賄門”與第一張牌照有關(guān)聯(lián)，但也從未對此進行否認(rèn)。反正，外界幾乎所有人都這么肯定地認(rèn)為。

　　僅為了內(nèi)部調(diào)查和合規(guī)建設(shè)，截至目前，雅芳已經(jīng)投入上億美元。雅芳向美國證監(jiān)會遞交的文件顯示，雅芳2009年為此支付了5900萬美元；2010年增到了9500萬美元。

　　這還不是最壞的—隨著調(diào)查不斷深入，雅芳內(nèi)部調(diào)查人員甚至還發(fā)現(xiàn)除了中國外，其在巴西、墨西哥、阿根廷、印度和日本等國的經(jīng)營機構(gòu)也存在向官員支付的問題款項。至今已將近四年之久，但雅芳“行賄門”事件的調(diào)查還沒有結(jié)束。就在2012年2月，雅芳副董事長CharlesCramb又因“行賄門”遭到解職。近日也有外媒報道，直指雅芳雇員于2005年向有關(guān)官員和第三方咨詢機構(gòu)支付了數(shù)十萬美元的可疑資金，以獲取中國直銷牌照。

　　“雅芳如此量級的公司發(fā)生如此重大的賄賂事件，對它的品牌打擊、公眾形象的損害，都是讓人感到十分惋惜的。”盛世傳美首席營銷顧問吳志剛說道。

　　據(jù)時代周報記者獲得一份最新的“雅芳服務(wù)網(wǎng)點經(jīng)銷商授權(quán)經(jīng)營合同”上，雅芳也慎重地補充了“反腐敗合規(guī)的陳述和保證”這一附件，并明文規(guī)定了諸多反腐敗條款。

 

　　幾經(jīng)變更的“搖擺”模式

 

　　雅芳進入中國市場已有22年之久，但其營銷模式幾經(jīng)變更。

　　1990年，雅芳進入中國市場，投資2795萬美元，與廣州化妝品廠合資成立“中美合資·廣州雅芳有限公司”。由此，雅芳也為中國市場帶來了直銷這種全新的銷售模式和思想。

　　雅芳一心欲在華拓展版圖，推廣已成熟的商業(yè)模式。而在1998年，中國政府頒布《禁止傳銷條例》，規(guī)定直銷公司必須要開設(shè)店鋪。也正是在這一年，高壽康出任雅芳中國區(qū)總裁。高壽康早在1986年就已加入雅芳公司，是從臺灣地區(qū)一路打拼，升遷上來。

　　面對中國全面禁止傳銷的挑戰(zhàn)。他采取傳統(tǒng)的零售渠道銷售，一度扭轉(zhuǎn)嚴(yán)峻形勢，專賣店在2004年擴張到6000家，2003年銷售額達到24億元人民幣。

　　2006年，雅芳在華獲得了第一張直銷牌照之后，業(yè)績更顯頹勢。它正在一步步喪失在華締造多年的品牌和市場。

　　獲得直銷牌照的雅芳，在華開始了渠道模式上的又一次的轉(zhuǎn)型，即由專賣店轉(zhuǎn)向“專賣店+直銷”的混搭模式。“這是高壽康領(lǐng)導(dǎo)的又一次變革，其初衷和目標(biāo)都是為了使雅芳回到自己更加熟悉的直銷領(lǐng)域。”吳志剛說。

　　2008年，雅芳直銷員隊伍擴充到60萬人，但是6000家店鋪的規(guī)模一直未有減少。60萬直銷員與6000家店鋪，爭市場，奪客戶，矛盾逐漸凸顯。“直銷員有業(yè)績考核，我們也有業(yè)績考核。不達標(biāo)的話，利潤都大受影響。所以，都會有些壓價，這不僅存在直銷員和專賣店之間，也存在直銷員之間。”多位經(jīng)銷商均在接受記者采訪時表達了這一觀點。

　　“模式的轉(zhuǎn)型，是個痛苦的過程。怎么處理各種矛盾，如何調(diào)節(jié)利益沖突，是雅芳過去面對，和今后要解決的最大問題之一。”廣州贏正企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理楊華斌評述。

　　2010年4月，奧多內(nèi)茲替換高壽康，開始了全直銷轉(zhuǎn)型；5月7日，雅芳向經(jīng)銷商發(fā)布了《關(guān)于中國雅芳直銷發(fā)展的聲明》，砍掉原來的經(jīng)銷商和專賣店渠道，轉(zhuǎn)向完全直銷。首先把上海和寧夏作為轉(zhuǎn)型的試點地區(qū)，又在2011年2月把廣州也加入其中。

　　雅芳在上述“聲明”中重申將不會改變對于繼續(xù)發(fā)展中國市場的許諾，并且今后所有前線的銷售管理人員及市場部將全力支持直銷渠道，雅芳在中國的500多名地區(qū)銷售經(jīng)理將專注于提升直銷業(yè)績。根據(jù)計劃，最遲到2012年初，雅芳遍布中國的6000多家專賣店都將完成全直銷轉(zhuǎn)變。

　　計劃尚未完成，奧多內(nèi)茲已經(jīng)下臺。目前來看，雅芳的轉(zhuǎn)型同樣令人不容樂觀，效果微弱。“當(dāng)初，令雅芳引以為傲的6000家門店反而成了負(fù)擔(dān)。”一位業(yè)內(nèi)人士感嘆，“一旦全部砍掉，雅芳在中國的業(yè)績將下降一半以上，沒有誰能扛得了這個損失。”

　　客觀看來，雅芳也為自己近年反復(fù)轉(zhuǎn)型付出昂貴的代價。2010年，安利在華銷售額高達220億，占其全球營收的36.8%，完美則成為第二家銷售額破百億的公司，玫琳凱和無極限也分別有60億和55億的成績，雅芳則僅僅以21億元的銷售額在天獅之后，排名第七。

　　2011年12月15日，在雅芳CEO座位上坐了12年之久的“魅力女王”鐘彬嫻被傳出卸任，業(yè)界一直認(rèn)為“行賂門”只是導(dǎo)火索，“業(yè)績差”才是炸藥包。

 

 

　　無論是模式轉(zhuǎn)型，抑或是高層變動，對于經(jīng)銷商周錦輝而言都不重要，“重要的是，雅芳需要對一直以來對經(jīng)銷商的不關(guān)心和不作為，給予至少1元的賠償以及公開道歉。”

　　2006年，周錦輝繳納5.6萬元加盟費，成為了雅芳在江蘇泰興的經(jīng)銷商，在泰興共開設(shè)了兩家專賣店。“起初，生意也不錯。在2007年最多的時候，一個月銷售額能達到2萬多。”周錦輝告訴記者。2008年中起，他的生意直線下降，銷售額大幅萎縮。“雅芳，威逼利誘經(jīng)銷商大量壓貨，最后搞的到處是低價貨。”

　　據(jù)記者了解，盡管名義上周錦輝是泰興地區(qū)的獨家經(jīng)銷商，但實際上雅芳的產(chǎn)品在泰興隨處可見。竄貨現(xiàn)象尤其嚴(yán)重。“這些黑店沒有和公司簽訂協(xié)議，但能夠從其他地方的雅芳經(jīng)銷商處以低至5.5的折扣拿貨。”而周從雅芳的拿貨價才為7折。

　　“專賣店現(xiàn)在稱為服務(wù)網(wǎng)點，分為標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)網(wǎng)點、模范服務(wù)網(wǎng)點等四種類型。”周錦輝介紹說，標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)網(wǎng)點必須要有5個以上直銷員，每個直銷員每月至少達到1200元的銷售業(yè)績，再加上服務(wù)網(wǎng)點1200元的。網(wǎng)點和直銷員業(yè)績相加，每月至少要有6200元業(yè)績；而模范服務(wù)網(wǎng)點則總共每月至少要有11200元業(yè)績。“在業(yè)績達標(biāo)之下，服務(wù)網(wǎng)點的經(jīng)銷商和直銷員才能分別拿到返點。所以，無論是經(jīng)銷商，還是直銷員，都會為了業(yè)績拼命壓價，導(dǎo)致價格體系錯亂。其實，大家都在賠錢，賣不出去了，就只能丟在家中。”現(xiàn)在，周的家中還有20萬元的產(chǎn)品，而大部分均已過期。這部分損失，他只能自己獨自咽下。

　　多位接受記者采訪的經(jīng)銷商認(rèn)為，“雅芳急于轉(zhuǎn)型，便一腳踢開專賣店，不顧以前為了雅芳的業(yè)績做過貢獻的大量專賣店。”另一位接受記者采訪的南京溧水縣某經(jīng)銷商向記者透露，自2010年，雅芳又一次轉(zhuǎn)型后，門店的銷售收入呈現(xiàn)直線下降。“隨意一個直銷員賬號都可以拿到貨物，拿到貨之后，也可以開專賣店，也是掛雅芳的門頭。”這位匿名的經(jīng)銷商表示。

　　由于多年入不敷出，壓貨嚴(yán)重，2010年9月13日，周錦輝聯(lián)合其他6個經(jīng)銷商前往上海分公司反映情況，要求嚴(yán)懲竄貨經(jīng)銷商和退貨。雅芳公司曾與他們接觸，但是兩年一直沒有任何實質(zhì)性的改進。總是被敷衍了事的周，現(xiàn)在對雅芳十分反感，甚至將自己的QQ簽名都改為了“雅芳太黑”。

　　2011年底，周無力承擔(dān)兩家專賣店的虧損，只能忍痛關(guān)閉了其中一家。“我手上20多萬的貨，必須要退。為了退貨，我就一直和他們續(xù)約。只有一退貨，我就退出這個行業(yè)。”周錦輝現(xiàn)在對整個化妝品行業(yè)都喪失了信心。

　　在多位業(yè)內(nèi)人士看來，遍布全國的6000家經(jīng)銷商在起初階段為雅芳貢獻了極大業(yè)績，“但是現(xiàn)在看來越來越像一個定時炸彈。”—專賣店的泛濫，直接導(dǎo)致了雅芳自身品牌的低端化，安利目前為止只有200余家店鋪，并且均是面積較大、設(shè)施完善的形象店；其次，專賣店究竟如何轉(zhuǎn)型是一個重要的問題，沒處理好，會造成持久的動蕩。

 

　　JohnLin的選擇

 

　　3月1日，雅芳加拿大公司首席執(zhí)行官JohnLin空降中國，接替奧多內(nèi)茲。他首先面對的，就是雅芳數(shù)量龐大的6000家經(jīng)銷商。

　　據(jù)雅芳中國華南區(qū)公關(guān)負(fù)責(zé)人陸敏君向記者透露，JohnLin中文名為林展宏，在加擔(dān)任首席執(zhí)行官一年有余，還曾在南美洲負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展事宜。林展宏與高壽康的背景相同的一點，均是臺灣人氏，但一直受西式教育，只會日常的中文交流。有分析認(rèn)為，美國總部對本地團隊的執(zhí)行力心存顧忌，這可能是雅芳中國一直選擇空降國外經(jīng)理人的一個原因。

　　雅芳中國的一位內(nèi)部人士告訴時代周報記者：“林展宏在正式上任后，在一次經(jīng)理會議上已和大部分總部人員會面，闡述了自己的部分思路。”但是這位匿名人士未透露更多的內(nèi)容。

　　2006年的“專賣店+直銷”混搭模式，在推廣四年后，已規(guī)模不小。直銷員掛靠在專賣店下，人員不設(shè)上限。

　　“但是，直銷員都是沒有經(jīng)過培訓(xùn)，完全不具備專業(yè)能力，很多直銷員都是假的，只是一個賬號，都是由我們自己控制的。”江蘇南京的一名經(jīng)銷商告訴記者，其直銷員在最多時曾達到200個之多，但是真正意義上的直銷員根本不存在，“我的很多直銷員都是名義上的直銷員，大部分都是朋友、親戚。這么作，只是為了方便獲得7%的返點而已。”掛靠在專賣店旗下的直銷員需向經(jīng)銷商繳納銷售額的7%作為返點，經(jīng)銷商只控制直銷員賬號訂貨，來更多地獲取利潤。

　　一名經(jīng)銷商還指責(zé)雅芳涉嫌違反《直銷管理條例》第四章第二十四條：……直銷企業(yè)支付給直銷員的報酬只能按照直銷員本人直接向消費者銷售產(chǎn)品的收入計算，報酬總額(包括傭金、獎金、各種形式的獎勵以及其他經(jīng)濟利益等)不得超過直銷員本人直接向消費者銷售產(chǎn)品收入的30%。“雅芳的內(nèi)部雜志《芳訊》中會常有促銷、搶購、秒殺等優(yōu)惠活動，直銷員能以更低的折扣獲得商品。這么一來，直銷員的利潤明顯超過30%。”

　　“如何增強直銷員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，這點上，安利做得十分成功，強調(diào)集體作用。直銷員之間確定了較為穩(wěn)健的價值觀和業(yè)務(wù)鍛煉氛圍，安利公司本身又能為直銷員提供各方面支持，包括資金上的支持。”楊華斌認(rèn)為。

　　在商務(wù)部批準(zhǔn)的30家直銷企業(yè)中，雅芳的情況十分不妙。2011年，一季度，雅芳中國營業(yè)收入降幅達32%，二季度營收繼續(xù)下挫，同比下降28%。安利初步統(tǒng)計銷售額260億元人民幣，據(jù)估計雅芳應(yīng)在20億元人民幣左右。

　　吳志剛認(rèn)為，雅芳在中國遇到的最大問題，本質(zhì)上是商業(yè)模式和渠道建設(shè)的問題，專賣店與直銷員兩種渠道的沖突導(dǎo)致價格體系的矛盾。“其實，無論最后選擇是專賣店和直銷員，雅芳都應(yīng)該早作了斷。但，這可能并不是一個中國區(qū)CEO就能獨自決定的事情。”

　　“奧多內(nèi)茲在中國待了兩年不到，改革推進緩慢，最后下臺不意外。我想，總部給這位新來的總裁展示能力的時間，也不會超過兩年。”一位業(yè)內(nèi)人士用略帶深沉的說，“雅芳在中國不能再等了。”