十大搶先報已成為直銷業共同期待的專題，雖然某些客觀條件使我們無法做到完美，這些重要的情報，一定會對整體產業帶來重要的貢獻。今年，我們除依例進行前年十大公司的調查報導外，同時也針對十多家有可能挑戰十大門檻的公司進行調查。經過篩選，共計選出綠加利、美麗樂兩家公司，以準十大公司的角度進行報導。  

 

　　綠加利公司

　　綠加利公司自2003年底進入臺灣市場以來，至今都呈現成長的態勢， 2011年營業額為11億元，又是一次歷史新高。綠加利雖然每年成長幅度不算很高，但能維持八九年來不敗紀錄，就是一項傲人的成就。

　　在臺灣直銷業界，只有美樂家、葡眾兩家公司保有超過十年不敗的記錄，綠加利臺灣分公司總經理松延光泰認為，綠加利很快將會成為第三家締造這項紀錄的公司。綠加利能夠維持長期穩定成長的原因，主要來自于企業核心價值的堅持及與時俱進的經營策略。從一開始就一直信守并落實追求世界健康、世界和平的企業理念。綠加利從兩個方面讓消費者與會員逐漸了解并認同，進而一起為這個十分高遠的企業理念共同努力。

 

 

　　首先，綠加利從提供最高質量產品的堅持來贏得消費者的認同，因此，即使許多競爭者跟進推出葉黃素產品，綠加利的識霸依舊稱霸日本及臺灣，或者其他國家的葉黃素市場。日本是一個高度科技化的國家，大多數日本產品也都以高度自動化的方式生產，但是，綠加利為了確保質量，卻在質量檢驗的流程，選擇人工過濾。雖然人工過濾相對會提高成本，綠加利卻在每一顆產品做到這一點。松延 光泰認為，高質量的產品是綠加利詮釋企業理念的最重要元素之一，同時也兼具著新消費者的吸引力與既有消費者的安定力。

　　去年311日本大地震及隨后引發的核污染疑慮，無疑對日本企業帶來極大的沖擊，這次災難，事實上也更能突顯綠加利對產品質量的堅持態度。事件發生后的第一時間，綠加利立即邀請第三方權威檢驗機構，在產品出廠、出口進行檢驗認證；進到臺灣，還委記原能會再一次檢驗。在通過重重檢驗的產品貼上合格標章，然后才送到消費者手中。正因為這種主動、快速而細密的危機處理，加上過去多年來所建立的產品質量信賴度，綠加利乃能在危機中取得寶貴成長。

　　除了向海外輸出產品有多達四五道關卡把關之外，在日本國內，災后不久，綠加利總裁名越 隆昭親自壓陣，帶著綠加利的產品前往重災區仙臺市，除了不讓產品供應斷鍊之外，也向經營者與消費者宣示，綠加利與會員們站在一起的明確態度。除了不變的理念與質量的堅持，綠加利也常有相當卓著的經營策略。在去年，綠加利除了深化各級獎勵旅游以及年會效益之外，也快速掌握數位網絡新潮流，深度運用Facebook作為一個重要的工具；另外，綠加利也領先同業的腳步，率先以直銷公司的身分，與第一銀行合作，共同發行聯名卡，為綠加利會員帶來更多消費的便利與生活的好康。

　　在過去，綠加利給人的既定印象是一家單一產品的直銷公司。不過，這已經成為過去式，綠加利不只已經有識霸領先于葉黃素市場，有活美水素水崛起于抗氧化市場，現在更增加了以AC11為主要成分的美容保養品AURAGE，以及日用品LUTE(洗發沐浴)系列。綠加利新產品的開發速度并不快，不過，過去的經驗顯示，不論是識霸或活美，都能因為領先的健康概念與質量的堅持，而長期在同一范疇位居No. 1。松延 光泰表示：〝要快速推出產品并不是難事，難的是所推出的產品能不能受到肯定并長期領先，同時，新產品的上市也要考慮到經營者是否已經真正理解吸收，否則，新產品對于經營者將會是一種困擾，這樣對于消費者也不是好事。〞雖說如此，為了越來越廣大的國際市場，綠加利今年將會繼續推出讓消費者驚奇的新產品。

　　在創造了八年不敗的紀錄之后，今年一月正式接任臺灣綠加利總經理的松延 光泰給了自己一個最嚴苛的挑戰，他希望能在2012年從11億直接倍增到20億，也就是要在一年之內創造成長90%的表現。事實上，挑戰這個明確目標的行動早在去年就已經正式敢動，去年12月以超越為名的臺灣年會，在松延 光泰的心中，其實就等于是這個不可能任務的誓師大會。

　　松延光泰顯然不是口頭說說而已，面對這個年度目標，除了松延本身充滿信心之外，這一位判斷精準、充滿活力且其有十足創意的新任總經理，似乎也已將這一股達成目標的信念廣泛感染給綠加利的員工與經營者。在產品質量受到肯定、企業品牌日漸確立、主力產品屹立不搖、新產品陸續拓寬消費面等基礎上，臺灣綠加利在松延 光泰帶領下的新活力與新創意，或許真能寫下大躍進的歷史。而不論綠加利在2012是否頁能達到20億的目標，其不敗的記錄，也是進入十大行列重要的金鑰匙。

 

　　美麗樂公司

　　美麗樂是繼科士威之后，另外一家潛力雄厚的馬來西亞公司，這一家以真正有機為訴求贏得消費者、以杰出系統創造組織動力公司，在短短四年內，即2011年度創造了9億的業績。美麗樂總裁黃貴華對此有一個重要的詮釋，他說：〝即便是起步，美麗樂還是會把重點放在建立消費者的信心。這一點比較不同于傳統直銷公司先找老鷹啟動市場制造聲勢的方式。事實上，美麗樂在每一個市場的很多重要組織領導人，在過去都沒有直銷經驗，其中有多人甚至對于直銷有很多挑戰與成見。〞

 

 

　　當然，作為一家成熟市場的新公司，在開始的前一兩年，還談不上所謂的品牌，想要在消費者心中建立信心并不容易。美麗樂如何能夠在每一個市場，特別是在競爭如此激烈的臺灣市場做到這一點呢？

　　〝要從消費者的角度來看待這件事情。〞黃貴華說，想要贏得消費者，公司以及事業經營者都要能夠真正從消費者角度思考，而不能只想著公司的利益或老是訴求經營者有多大的利益。既然是從消費者角度看待事情，消費者最重視的兩件事產品的價值與合理的價格，也就是美麗樂重視的事，簡單的說，美麗樂必須跟顧客生活在一起，必須與顧客想法一致。

　　從產品價值來看，無疑的，這就是美麗樂贏得廣大消費者最重要的核心，美麗樂公司以零污染有機產品做為所有產品的主要訴求，并以所有原料皆來自真正的有機農場，區隔了琳瑯滿目的有機產品競爭者，從而在消費者心中建立了世界上少有的〝真正有機的產品價值〞。黃貴華說：〝很多人可以宣稱有機，但很少產品能夠像美麗樂的產品一樣，每一項原料都來自于擁有權威認證的有機農場，擁有有機的最高價值。〞

 

 

　　有機已經是一個普遍存在的概念，但是很多人對于有機產品與一般產品的差異感受并不強烈，這一點也正好是美麗樂可以產生更大說服力的重要背景。當人們透過了解或體驗，對于真正有機與一般產品或者一般有機產品之間產生明顯不同認知之后，美麗樂就可以在消費者心中建立認同與信心，加上合理化價格催化消費行動的作用，美麗樂乃能夠在不同市場同樣創造今人驚奇的發展軌跡。

　　雖然黃貴華特別強調產品價值與消費者的信心，但事實上，充滿文化特質與凝聚力量的組織也是美麗樂十分寶貴的獨特資產。黃貴華二十五歲時就因緣際會接下了一家直銷公司經營的棒子，期間，他發現直銷組織發展到一個階段之后，就會產生嚴重的山頭主義、本位主義，不同領導人有不同意見，而這些意見往往就會成為嚴重內耗的根源，一旦直銷公司因為組織領導人意見摩擦而造成內耗，輕則停滯，重則崩盤。

　　這樣的經驗讓黃貴華很早就萌發了一個單一系統的概念，他深信，單一系統的組織發展模式，將是避免摩擦內耗、促進和諧共事的最佳方案。美麗樂正是這一個概念的落實，而美麗樂在所有市場都能夠創造佳績，也證明了這一個觀點在何止萬家爭鳴的現代直銷環境中的杰出價值。當然，要讓所有來自不同背景的人接受并學會同樣一套系統并不容易，其間充滿了挑戰、溝通與教育訓練，這些都需要有一些時間做基礎。因此，美麗樂雖然不以致富為經營事業的訴求，但是，美麗樂卻積極設法讓所有愿意經營的人能夠存活下來，借以在這些人身上爭取到足夠的學習養成時間。

　　黃貴華認為，強調致富會吸引想快速賺錢的人，但這些人不會執著，有大半以上很快就會離開，這樣的人多半不會給直銷組織與公司足夠的養成時間。但是美麗樂致力于讓選擇經營的人存活，能夠留在美麗樂的事業環境中，如此組織、領導人以及公司才有機會透過溝通、引導與培訓，讓他們以穩健的腳步成為一個真正有實力的美麗樂事業經營者。

　　當每一個經營者都能夠以穩健的步伐充實經營的實力，不以快速為訴求的美麗樂反而創造了更快速的成長氣勢，在臺灣，這樣的氣勢每一年都在創造出嶄新的話題，同時也為美麗樂在不久后躋身臺灣十大直銷公司奠下了十分雄厚的基礎。