巨桑新跨越 廣聚贏天下
發布: 2012-05-30 22:54:10 作者: 胡榕 來源: 中國直銷
浙江廣聚電子商務有限公司是一家非直銷企業，它跟直銷的制度無關，但是卻跟中國直銷人的事業理念與夢想有關。
歷經20年的發展，浙江巨桑控股集團已經擁有下屬六家子公司，集家具制造、賣場連鎖、商業地產、電子商務、公益事業于一體，總資產逾10億元。
支持巨桑能由小到大，從弱到強的源源動力是創新。創新促進發展，創新引導跨越。2012年，巨桑控股集團正式拉開了互聯網時代的戰略大格局，推出了免費開店計劃，并斥資500萬注冊成立了浙江廣聚電子商務有限公司，開創了中國首家泛家居BMC模式電子購物平臺——廣聚購物商城。
“全免費開店計劃”與電子商務平臺相結合，以鋪設在全國的600多位經銷商和300多家實體店作為依托，通過線上與線下同時操作，布局“陸空銷售戰略”，這使得巨桑的發展如虎添翼。
高起點必然帶來高可能、高回報。巨桑的華麗轉型并非只是中國家具行業的突破，更是中國消費領域的全新嘗試。
EMALL 助推產業突破
浙江廣聚電子商務公司的成立，必將輔助2012年整個巨桑家具的營銷完美升級，推出的“消費=投資=升值”的新型營銷模式將會是中國家具界2012 年最大的營銷動作。
正當27屆深圳國際家具展火熱進行之中，借此東風，3月19日，“巨桑20年全免費開店營銷戰略發布會暨EMALL系統啟動儀式”在深圳國際會展中心隆重舉行。浙江巨桑家具營銷有限公司、浙江廣聚電子商務有限公司耗資500萬元傾情打造了這場中國家具行業的頂級盛宴。
金黃色的舞臺、金黃色的桌椅、激動人心的音樂，整個會場不僅讓人眼前一亮，振奮人心的音樂也讓人的心跳隨之跳躍，此次會議共有600余名經銷商代表出席。
下午2點會議正式拉開帷幕，巨桑控股集團董事長兼總裁楊以勇發表主題演講，回顧了巨桑20多年的發展史，并指出，在當前經濟低迷的情況下，家具行業面臨著嚴峻的考驗。宣布針對這樣的局勢，巨桑在家具制造方面，推出了“寒冬暖流計劃”，在家居賣場方面推出了“同舟共濟方案”。
據悉，“寒冬暖流計劃”的關鍵詞是“微利、讓利、返利”，也就是，微利求生存，讓利穩市場，返利惠顧客。一方面巨桑將從企業自身利潤中，最大限度地擠出一塊，讓利于巨桑家具的經銷商，返利給巨桑家具的消費者；另一方面，將通過開創中國首家泛家居BMC模式電子購物平臺，讓經銷商小店投入和大店經營產出。
而“同舟共濟方案”的關鍵詞是“場租優惠，營銷轉型”。一方面，針對巨桑大賣場的經營戶，巨桑將盡量穩定場租，在條件許可的情況下，還會適當降租，與經營者一起共渡難關；另一方面，公司將采取貼錢的方式，與廣聚購物商城合作，全面導入BMC模式，讓專賣店提升業績。
楊以勇表示：“廣聚電子商務購物平臺的成熟運營，標志著我們有能力支持上萬家的中小家具企業，以及建材家具大賣場，在線上和線下同時交易，實現營銷轉型，希望能為中國家具行業的發展盡一份綿薄之力。”
緊接著，中國家具協會理事長朱長嶺、中國電子商務協會家居推進辦公室主任楊斌、中國家具銷售聯合會會長楊亞中、深圳市家具行業協會秘書長侯克鵬、浙江省家具行業協會理事長蔣源鴻、喜盈門國際家居連鎖企業副總裁許驚鴻等嘉賓先后上臺致辭。大家紛紛表示，家具不僅是單純的制造產業，更是一個創意產業，巨桑從與經銷商共同求生存、求發展的角度出發，創中國首家泛家居BMC電子購物模式，創新了商業模式，必將促進巨桑的飛躍發展。
巨桑控股集團董事、浙江巨桑家具營銷總監吳玉快，發表了以“2012年巨桑家具全年營銷支持戰略”為主題的演講。他指出，“在競爭日趨嚴峻的家具行業，巨桑必須找到自己2012年的發展方向，求大求變，開拓新渠道，開辟新市場。巨桑不做一二線市場老大，繼續深挖三四線市場，推行全免費開店和易開店計劃，全面推行‘兩免一承擔’政策。”此消息一出，立即獲得了現場經銷商的陣陣掌聲。
隨后，浙江廣聚電子商務有限公司副總裁侯世美深入淺出地發表了主題為“2012年巨桑控股集團電子商務發展戰略”的演講，為廣大經銷商介紹了電子商務的模式，并提出“三搶三穩三大”的公司發展戰略目標。該模式引起了與會者的強烈興趣，會議結束后，前來洽談和咨詢的客戶絡繹不絕，其中更有眾多經銷商當場和公司達成了合作。
值得一提的是巨桑在此次深圳家具展上的高格局，150名參展工作人員創造了異地企業最大規模的參展管理團隊，巨桑在深圳家具展的展位設計也是充滿新意，“電力十足”，參展大廳兩旁放置了10臺電腦，推廣電子商務平臺，在顧客進入展廳的大臺階上，公司別具一格地將其做成了一幅動態的畫面，用以宣傳公司，這也吸引了大量人群前去參觀。
此次會議對于巨桑來說，其意義非同一般，不僅引爆深圳家具展，成為全行業的焦點話題，更開啟了家具行業BMC時代的到來，是巨桑發展的重要轉折點。
巨桑 跨越成就大格局
企業家的格局決定企業的格局，巨桑20年的發展史可以說是董事長楊以勇的風雨創業史，創新、執著是流淌在楊以勇血液里的力量，這些力量已經融入了巨桑的DNA中。
1968年6月，楊以勇出生在江西玉山縣一個名叫大桑園的小山村。自古以來，那里的村民日出而作，日落而息，很少有人能走出大桑園。楊以勇從小機靈能干，聰穎過人，一心想走出這個小山村，為了能夠出人頭地，只身南下廣州打工。盡管走出了務農生活，楊以勇仍不滿足現狀，他期望開創一片屬于自己的新天地。
1992年，年僅24歲的楊以勇，懷揣打工積攢下的2800元錢，與叔弟三人來到了浙江衢州，開始了他艱辛的創業史。他在市區一隅租了個設備簡陋的場地，名為大桑園家私廠，生產茶幾，這是巨桑創業的起點。
視質量為生命，以銷售為關鍵，楊以勇一邊狠抓產品質量，一邊緊跟市場的步伐增加經銷網點，這是巨桑一開始就重視的方針。
1995年企業稍具規模，員工隊伍擴大到30人左右，產品由原本單一的茶幾發展為系列的餐桌椅、木沙發等，由于過硬的質量和優質的服務，產品常常脫銷，大桑園家私在衢州逐漸有了名氣。
為進一步拓開銷售門路，1997年5月楊以勇在衢州市市區勞動路開辟了一個800平方米的賣場——“巨桑家私城”。這大大提高了巨桑家私在衢州的知名度，并擴大了銷路，但市場的銷售還是局限在衢州這個范圍內。
三次轉型
為了使巨桑家私盡快走出衢州，1999年7月，楊以勇親自到蘇州蠡口市家具市場實地調查考察，當即決定在蠡口開設門市部，成立了公司在省外的第一個分銷部，銷售和批發巨桑產品。
走出衢州，在蘇州成功地開出了第一家店，巨桑也實現了第一次轉型——從原來的自產自銷到專業生產實木餐桌椅。產銷分離后，一年之內大桑園家私廠的產值從百萬行列一下跨進了千萬行列。巨桑產品在蘇州一炮打響，成為巨桑走向全國的一個重要轉折點。
蘇州模式的成功，楊以勇立刻抓住這個有利的發展時機，利用三年時間相繼在上海、鄭州、武漢、南昌等十多個城市設立了分銷部，完成了公司營銷網絡的建設。通過公司和各分銷部的努力，先后在全國28個省市設立了一百多個巨桑家私專賣連鎖店，形成了以分銷部所在地市場向周邊輻射并配送的銷售和服務體系，公司產品市場占有率大幅上升。
2004年巨桑家私興建了二期廠房，廠房面積近36000平方米。通過技術改造，建成了年產實木家具10萬套（件）的工廠。
依托巨桑家私的強勢品牌效應以及良好服務，2003年9月21日，楊以勇在衢州市區上洋百億家居建材市場城建造了巨桑國際家居博覽中心，總建筑面積10萬平方米，位于專業市場黃金地帶，引進國內外一流的家具品牌，銷售業績持續火爆，這也是目前浙西地區檔次最高，單體面積最大的高端家具商場。
隨著企業的發展，只局限于餐桌椅的生產已經開始限制企業進一步的發展了。從2005年開始，已升格的浙江巨桑家私有限公司開始第二次轉型，就是系統化生產各種套房產品，包括餐廳、客房、客廳等需要的各類實木家具。經過幾年的發展，企業的年產值很快突破億元大關。
2009年，巨桑控股集團成立后進行了第三次轉型，就是嘗試家居大賣場的全國連鎖，除了在衢州總部建立廣匯名品家居廣場、廣匯百姓家具廣場和廣匯國際建材廣場外，在江西省宜春市也開設了第一家跨區域的家居大賣場。
2011年，巨桑已在全國擁有16個省級辦事處，共有600多家經銷商或合作伙伴和近300家連鎖專賣店遍布全國各地，市場占有率不斷上升。
再跨越
2012年，隨著經濟危機的不斷蔓延，房產調控的不斷深入，建材家居經銷商的日子越來越難熬。據調查統計，今年第一季度，建材家居的總銷售下降30%~50%。當此之際，經銷商難以生存導致的是紛紛關店歇業，賣場大量空鋪。
深耕在三線城市的巨桑也面對著家具市場的白熱化競爭。楊以勇表示，最終制勝的關鍵在于企業的銷售模式，今年巨桑的營運重點將集中在營銷模式上的轉變與創新。為此，在市場推廣方面，巨桑啟動了“全免費開店計劃”，目前，他已經將幾千萬的資金拋向全國市場，在全國范圍增加幾百家專賣店，所有費用由企業承擔。
與此同時，巨桑集團拉開了更大的企業格局，高瞻遠矚，斥巨資500萬元注冊成立浙江廣聚電子商務有限公司，開發中國首家泛家居BMC模式電子購物平臺——廣聚購物商城，致力于打造全新的中國泛家居行業及相關百業聯盟的線上線下循環營銷系統。
對于新模式的推出，楊以勇表示：“不管你理不理解、接不接受，廣聚購物都將改變這個時代，改變人們的購物觀念，改變人們的生活方式。”
至此，經過20年的打拼，大桑園家私廠已從一個三人小作坊發展成為浙江地區實木類家具最大的生產企業之一，公司旗下擁有六家子公司，浙江巨桑家私有限公司、浙江巨桑家具營銷有限公司、江西廣匯家居有限公司、衢州市廣匯家居有限公司、衢州運通貿易有限公司、浙江廣聚電子商務有限公司，共有員工1000多人，總資產10多億元，如今的巨桑控股集團已是一個集制造、服務、流通于一體的多元化的企業集團。
巨桑的發展史，實際上是董事長楊以勇的創業史，巨桑的身上打上了深深的楊以勇烙印。二十年間，大桑園家私廠幾經周折完成蛻變，盡管每一次蛻變都伴隨著巨大的陣痛，但楊以勇從未輕言放棄，骨子里的雄鷹秉性，引領著他帶領企業披荊斬棘，勇往直前。一次又一次的產業轉型，使他實現了一次又一次的跨越性的突破和質的飛躍。
“巨桑第一個10年，是艱苦創業的10年，從一個3個人小作坊起步，發展成為一家小有名氣的巨桑家具有限公司；巨桑的第二個10年，是發展壯大的10年，從一家單一的家具生產企業，發展成為一個擁有多家子公司、十億多資產、逾千名員工的大型企業集團，橫跨了家具營銷、國際貿易、電子商務、酒店旅業、汽車服務等多個行業；巨桑的第三個10年，將是我們開拓創新、勇攀高峰、向中國家具行業第一方陣挺進的10年。”楊以勇充滿信心地說。
而巨桑未來10年的起點，源于中國首家泛家居BMC電子購物模式的開創。
廣聚 五贏模式行天下
——專訪浙江廣聚電子商務有限公司副總裁侯世美
一個商業模式如果能帶動制造、流通、消費三大領域的發展，它就具備了創造奇跡的可能性。
廣聚電子商務開發的中國首家泛家居BMC電子購物模式恰恰符合這三大領域的發展需求，消費返利政策，將消費者從消費鏈的末端提升至前端；遍布全國的代理商，極大地解決了社會就業問題，緩解了社會流通領域的發展矛盾；通過與中小企業的合作，促進了制造行業的發展。
值得一提的是，這一模式不僅讓廣聚電子商務得以引導制造、流通、消費三大領域的變革，更創造了消費者、商家、代理商、公司、國家五贏的局面。
關于公司
記者：你是什么時候加入巨桑擔任廣聚電子商務有限公司副總裁？是什么樣的機緣促使你們達成合作？
侯世美：我是今年1月3日正式加入公司，擔任電子商務副總裁，負責業務拓展工作。和楊董的結緣源于一位朋友的引薦，第一次見面，楊董就向我提到了打造電子商務的想法。我曾有6年的直銷經驗，對模式這一塊有比較深的了解，所以當時談得很投機。一切都始于此次交流。
記者：巨桑是一個擁有20年發展歷史的傳統企業，為什么會想到切入電子商務這一領域？
侯世美：經歷20年的發展，巨桑能夠由小到大，由弱到強的關鍵，就是在運營模式上的創新。而此次切入電子商務，是公司想要做大做強、求新求變的思路下的又一關鍵性的大手筆。
公司在此前并沒有電子商務方面的經驗，起初很多高管都不太建議涉足電子商務，怕新思路影響公司20多年來苦心經營的制造品牌和流通品牌，希望公司能夠按照傳統路線穩定發展。為了實現上市夢想，楊以勇董事長經過多次會議討論才下定決心進入電子商務這一領域。
記者：你覺得楊以勇董事長是一個什么樣的人？
侯世美：楊董身上有很多光環，第十一屆江西省人大代表、第五屆浙江省衢州市人大代表、中國家具協會常務理事、浙江十大慈善之星等等。
巨桑能有今天的發展，源于楊董敢為人先、勇于創新的發展理念。楊董一旦對某事下定了決心，就有破釜沉舟之勢。在經過深思熟慮后，確定發展電子商務這一方針，1月25日，集團召開總監以上的高層會議，確定了電子商務在2012年的重點發展方向和戰略目標。
電子商務這塊更是由楊董親自掛帥，他當時在會議上宣布，所有的管理層人員如果不了解電子商務的，可以有想法、有爭議，但是絕對不允許有負面聲音的發出，集團各部門全力對電子商務讓道和鋪路。
記者：巨桑在進軍電子商務這塊有什么樣的優勢？
侯世美：放在第一位的肯定是老板的決心，種種態勢表明巨桑進軍電子商務的破釜沉舟之勢，巨桑集團旗下的多家子公司、遍布全國的600多個分銷商，300多個專賣店店主等等都是廣聚電子商務強大的發展基礎。
第二個優勢就是系統，公司已經在電子商務這塊組建了一套專業的管理班子，去負責電子商務領域的拓展和開拓。
第三個是價格優勢，開啟電子商務模式后，公司線上和線下的商品價格都不會變。
最后一點就是模式的創新。與一般企業的打折或者減價活動不同，我們對消費者采取的是返利的模式，增設區域代理傭金制度以及百業聯盟策略。
關于模式
記者：廣聚電子商務推出的BMC電子購物模式，具體可以怎么理解？
侯世美：BMC的英文全稱是Business-Medium-Consumer，即企業-代理商-消費者。BMC模式將企業、代理商、消費者三者緊密地結合了起來，通過代理商來尋找商家和消費者，三者又都能從這一模式中獲利。
記者：這一模式對消費者具體有怎樣的吸引力？
侯世美：針對消費者，一般公司局限于送購物券、送禮品、打折，我們是將銷售額中的8%平均分給所有的消費者。消費者在任意一家廣聚電子商務的聯盟店消費滿500都能獲得一個返利點，滿500返500，如果按活動期間一天返一元的比例來算，消費者一個月就能獲得30元的返利，一年就是360元，比一般的折扣活動都要優惠很多。
當然，并不是每一天都能獲得一元的返利，根據8%的營業額，有高有低，而這也保證了我們的事業永遠不會有崩盤之慮。
我們前期推出的策略偏重以機會為導向，以此推動市場的發展，“一天返一元”的活動策略至少會維系三個月，前期資金的投入主要依賴巨桑集團傳統版塊的支撐，在未來時間內，我們將拓展多元化盈利板塊，維持返利的速度和返利的基數。
我們并不提倡消費者希望從這個模式中發財致富，或者賺到多于自己投入的錢，盲目地去擴大自己的消費水平。這個模式主要目的點在于減輕了消費者的負擔，拉動內需。
記者：區域代理是這一模式中的關鍵一環，成為廣聚區域代理有什么樣的要求呢？需要特定門檻嗎？
侯世美：我們的區域代理商是以縣/區為單位，每個縣/區只采用一名區域代理商，具體的硬件條件主要包括具有法人資格，擁有60平方米以上的辦公場所，自配電腦、投影儀等相關硬件，聘請1～3名文員，預計總投資需2～3萬元。
區域代理甚至不需要一定在1樓開店，可以在2樓、3樓或其他樓層，交通便利的地方開個工作室。區域代理商的主要任務是，利用這些場所為商家和消費者講解模式及制度的優越性，讓更多商家和消費者加入廣聚電子商務平臺。
可以說，成為區域代理商，基本上是不需要投入的，當然我們對區域代理也是有一定要求的，比如3個月之內，他要為廣聚電子商務平臺帶來超過50萬的營業額，并且要找到50個合作商家。
記者：對區域代理商，具體有怎樣的發展規劃呢？對于既沒有代理商又沒有會員的市場，又將怎樣開發呢？
侯世美：公司計劃在3年之內完成3000個區域代理的布局。其中第一年完成500~800名區域代理商的布局，目標是10億元的營業額。這個目標并不難，巨桑控股集團本身有600多個家具分銷商，300多個專賣店店主，我們會優先考慮這批人的身份轉換。
巨桑今年還推出了免費店的發展規劃，這一市場方針也將極大地促進區域代理商的發展，有利于快速地打開那些現在還既沒有代理商又沒有會員的市場。
當我們完成了500~800名區域代理商的布局后，每一個區域代理商又找到了50個商家進行合作，這樣全國就會有2.5萬到4萬百業聯盟商家，如果每一個商家再拓展10個會員，全國就會有25萬到40萬的會員。
當這樣一個基礎目標完成之后，我們就會尋找有實力的企業跟我們進行嫁接，會成立產品部，與有實力的制造企業合作。吸引他們的是我們手上龐大的經銷商、百業聯盟商家、會員資源。
今天制造企業擁有產品，但是缺乏通路，當我們和制造企業強強聯合，我們就會把它們的產品迅速地導入到我們的網上商城里面來，它們為我們提供批發價、市場價，我們在網上實行零售價，這將有力地扶持了中小企業的發展。
記者：區域代理商的具體收益如何？
侯世美：區域代理商的主要任務是尋找商家來合作，比如當地賣服裝的、賣汽車的、開酒樓的商家。區域代理商可以獲得會員在所屬市場區域商家消費額的1.5%提成。以一個區域一個月200萬元的銷售額為例，區域代理商可以提取3萬元，一年下來總收益就有三四十萬。
記者：除了區域代理商外，你們推出了金牌代理商制度，這兩者的區別在于什么地方？
侯世美：對擅長市場開發、理念比較到位的人才，我們會將其提升為金牌代理商，輔助區域代理商完成商家的推薦，市場的開發。設立金牌代理商也是解決就業的重要途徑，每一個城市會給予40個金牌代理商的資格，如果3000個區域市場全部開發完畢，在這個基礎上乘以40個，就會有12萬的金牌代理商的崗位。
與區域代理商不同，前者擁有的是自己區域業績的提成，而金牌代理商是享受直接推薦的會員及直接推薦商家的營業額的0.4%的提成，這種方式有時會出現重復的可能，比如金牌代理商推薦的會員剛好到其推薦的商家去消費，這種情況下，他就會有0.8%的提成。
記者：前面談到了這種模式給消費者和代理商帶來的好處，它又會給商家帶來怎樣的優勢呢？
侯世美：成為廣聚電子商務的會員是不需要任何投資的，這將會吸引大量的會員加入，這就為商家提供了大量的消費會員。
如此可以幫助商家鎖定老顧客和開發新顧客，以前商家拼的是打折幅度，只要其他商家在價格上有更多的優惠，消費者很有可能會轉移買家。廣聚電子商務模式的特點在于，只要有銷售，消費者就會有返利，這是區別于一般商家的極大優勢。
商家給企業所做的回饋就是，以前做零售的利潤可能是銷售額的30%，成為廣聚電子商務的百業聯盟商后，將銷售額的16%分給廣聚平臺，平臺撥出其中的8%分配給消費者，來吸引和留住消費者。
這種區域代理、人際行銷的方式會為巨桑傳統銷售版塊一年內省下六、七千萬廣告費，這個錢再回饋給消費者。并且我們的資金流動會更快，剩下8%銷售額除依法納稅和支付必要的管理等費用外，可以將剩下的用于資金的周轉，扶持集團傳統部分的進一步發展。
在商家達到一定規模時，我們會在網上建立一個VIP消費區，將所有制造品牌納入其中，給予我們的會員消費，這樣形成一個最終的導向，完成了消費領域、流通領域和制造領域的強強聯合，使眾多地方的小品牌跟我們一起合作，形成廣聚“大品牌”，最終實現巨桑“大消費、大整合、大聯盟”的企業目標。
關于特點
記者：廣聚電子商務平臺引入了直銷系統化的培訓方式，那么這種模式與直銷具體有什么區別？
侯世美：在某種程度上，我把直銷企業實行的電子商務稱為多層次，因為它涉及到團隊運作這一塊，直銷企業的網上商城，購買率基本上是穩定的，沒有大起大落，原因在于它購買的人員比較穩定。
廣聚電子商務是一家沒有直銷牌照的公司，如果也實行這樣的制度，是非常容易踩到紅線的，很危險，會受到行業的質疑以及國家的監控，具有多重風險，所以我們走多層次電子商務不可行。
我們借鑒了直銷的機會為導向原理，以人際和會議行銷為主，而不是以廣告營銷為主這樣的方式。
作為一個老直銷人，我們知道在直銷這個行業里取得成功是非常不容易的，2/8理論中20%的成功者，直銷行業成功者可能還達不到這樣的比例。我們商業模式的推出讓參與者不需要任何投入，但是根據自己的勞動又可以獲得不菲的收益。
需要指出的是，這種模式區分了消費者和代理商，對消費者來說，只是把已經消費的費用盡可能地拿回來，真正能掙錢和解決就業問題的實際上是我們的代理商。
記者：和傳統電子商務相比，這種模式的優點在哪里？
侯世美：在傳統的電子商務中，消費者還是處于傳統消費鏈的末端，不能參與財富的分配，只是掏錢。而今天這個模式的導入將消費者從消費鏈的末端送到了前端，視消費為投資，把消費者的消費行為當成投資行為，給予企業盈利的分紅。
傳統的電子商務企業，主要是以產品為導向，很穩定，但是發展速度也較慢，并且這樣的平臺競爭已經相當的激烈。
廣聚電子商務吸收了傳統電子商務和直銷模式的優點，找到了一個獨到臨界點，既有機會，也有產品。我們前期主要是以機會為導向，但是又以產品的銷售為主。
此外，針對傳統電子商務，我們開創的BMC模式，將企業、代理商、消費者串聯了起來，既為遍布全國的代理商創造了就業機會，又為其提供豐厚的利潤回報。
記者：我們注意到巨桑在淘寶網上有專門的商城，在這個網站上面購物會參與到消費返利嗎？代理商發展的商家現在也規劃到了廣聚購物商城嗎？
侯世美：參與返利的主要分為三塊，第一塊是到實體店消費有返利，第二塊是到原有淘寶商城消費有返利，還有就是在廣聚購物商城消費也有返利。
但是我們沒有把百業聯盟店放在網絡上去賣，現在廣聚購物商城平臺上的產品是一直跟我們企業合作的其他品牌。比如你是某省的服裝代理商，你把資質傳到公司來，通過考核后，可以代理一些商品的銷售，但是不在會員推薦的范圍之內，成為網店后，消費者付款會打到我們公司來，我們指定你出貨，顧客收到貨物后給你返利。
關于未來
記者：目前廣聚電子商務具體的工作進展如何，將來有怎樣的發展規劃？
侯世美：從1月3日，廣聚電子商務運作以來，已經完成了多方面的工作，包括人員的招聘、管理層的完善、工具流的制作、培訓。至今我們已經連續召開了3場大規模的會議。
此前，縣和區的代理商已達到85個，百業聯盟商家已經達到了近500家，而此次深圳的啟動儀式又有70多位代理商簽約。
在具體的工作安排上，我們在3月份以招商、人員的招聘為主，4月份招商和培訓并重，一邊拓展市場，一邊對代理商和管理人員進行培訓，并將推出5月份車獎活動，這在行業中也是絕無僅有的；5月份之后，我們將全力以招商為重點。
系統化運作是廣聚電子商務運作的重要特色。在這方面，我們將廣泛借鑒直銷的經驗。對所有的區域代理商進行統一的業務培訓，發布統一的拓展方案。從商家如何運作、代理商如何運作、會員如何運作，都有統一的模板。
在市場開發方面，我們將分為南北方兩個區域，今年南方主要開發的市場是浙江、江西、福建等地，在北方以遼寧、北京、內蒙古等省份為重點。
記者：這次的深圳啟動儀式上，你提到了“三搶三穩三大政策”，具體指的是什么？對未來抱有怎樣的期望？
侯世美：“三搶”是指搶人才、搶市場、搶時間；“三穩”主要指的是穩定人才、教育、市場三方面；“三大政策”指的是大消費、大整合和大聯盟。
在這一市場策略的指導下，廣聚電子商務必將打通消費、流通、制造三大通道，創造行業奇跡！廣聚天下，贏定未來！
