管理學(xué)理論認(rèn)為，一個(gè)人的直接管理半徑最多是7個(gè)人。如果企業(yè)到了一定的規(guī)模，管理者凡事親力親為，就容易出現(xiàn)失控。

　　在無限極（中國(guó)）有限公司（下稱：無限極）董事長(zhǎng)李惠森看來，用“自動(dòng)波”的管理模式，能解決上述問題。

　　“自動(dòng)波”是廣東話對(duì)汽車“自動(dòng)檔”的俗稱，李惠森希望自己管理下的企業(yè)即便領(lǐng)導(dǎo)者不在，大家也能各司其職，能像自動(dòng)擋汽車的狀態(tài)一樣：自動(dòng)調(diào)節(jié)、不用手控、正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　上世紀(jì)90年代，正當(dāng)李錦記發(fā)展高峰之際，李氏家族開始啟動(dòng)多元化嘗試。1992年，廣東南方李錦記營(yíng)養(yǎng)保健品有限公司正式成立，后改名為無限極（中國(guó)）有限公司，以“無限極”為核心品牌，專注中草藥健康產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)及銷售。目前，無限極已在中國(guó)內(nèi)地設(shè)立35家分公司，28家服務(wù)中心，4000多家專賣店。

　　對(duì)于公司20余年的發(fā)展，李惠森認(rèn)為多年探索而來的“自動(dòng)波”管理模式起到了重要的作用。

　　“我經(jīng)常不在公司，但同事們也能各司其職，密切配合，朝著一個(gè)方向努力；我不需要發(fā)號(hào)施令，親力親為，同事都能自動(dòng)自發(fā)地做事情；不需要監(jiān)督和控制，公司依然能正常運(yùn)轉(zhuǎn)、順利發(fā)展。”繼《思利及人的力量》后，李惠森再次寫下了《自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式》一書。

　　在員工的發(fā)揮空間和自由度的背后，實(shí)際上是高信氛圍、共同目標(biāo)、有效授權(quán)等發(fā)揮作用。員工會(huì)明白自己可以為公司作出哪些貢獻(xiàn)，也清楚自己的工作與共同目標(biāo)的關(guān)系。在這種前提下，主管不需要事事監(jiān)督，從而可以把更多的精力放在營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍、確定方向與目標(biāo)等方面，做好服務(wù)和支持工作。

　　當(dāng)然，無限極并不會(huì)把一項(xiàng)工作交給員工之后就不管不問了，他們會(huì)運(yùn)用“OPERA”這樣的工具，進(jìn)行目標(biāo)說明、界定工作范圍、了解工作效益、給予資源、讓員工作出承諾，這些工作就像為員工劃定一個(gè)框架，在這個(gè)框架內(nèi)，鼓勵(lì)員工圍繞預(yù)期目標(biāo)放開手腳大膽去做。

　　和其它公司一樣，無限極也有人事、行政、財(cái)務(wù)等一系列規(guī)章制度，也有相應(yīng)的工作流程（SOP）和工作指引（WI）等，以此來指導(dǎo)和規(guī)范員工的日常工作，保障各項(xiàng)工作的有序開展。

　　在李惠森看來，“自動(dòng)波”不是無序的“自由波”，不是老板什么都不管，也不是讓員工放任自流，而是在一定的框架之內(nèi)讓員工有發(fā)揮潛能的空間、有清晰的工作方向，確保結(jié)果與預(yù)期一致。

　　而在此過程中，角色的分工顯得十分重要，尤其是在一個(gè)家族企業(yè)。在李錦記內(nèi)部，有家族、股東、董事會(huì)和管理者四大決策部門，很多時(shí)候，一者是同時(shí)兼任三職甚至四職的。當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人與家族股東產(chǎn)生意見分歧時(shí)，最終聽誰的？

　　“這就需要完善的分工和機(jī)制去界定。”據(jù)無限極行政總裁俞江林介紹，在無限極內(nèi)部所有人都可以給意見，但最終做決定的是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，而非上司；一旦項(xiàng)目確定了負(fù)責(zé)人，那么就連上司也只是該項(xiàng)目底下的成員。“正是這種打破層級(jí)關(guān)系的簡(jiǎn)單直線管理，讓無限極取得迅速發(fā)展。”俞江林說。

　　事實(shí)上，在創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者往往需要親力親為，與員工一起上陣。這個(gè)階段，很難實(shí)現(xiàn)真正意義的“自動(dòng)波”。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，員工人數(shù)已經(jīng)達(dá)到幾十人或上百人，市場(chǎng)份額也擴(kuò)大的時(shí)候，如果還是老板一個(gè)人選人才、批文件、作決定，像過去那樣采取控制式的管理模式，既會(huì)影響效率，也會(huì)影響員工的積極性，企業(yè)可能會(huì)進(jìn)入一個(gè)瓶頸期。

　　此時(shí)采用“自動(dòng)波”就會(huì)更有效，能幫助企業(yè)有效地發(fā)揮員工，尤其是一線員工的積極性，保持對(duì)市場(chǎng)的敏感和快速反應(yīng)，讓企業(yè)突破發(fā)展瓶頸。

　　因此，李惠森認(rèn)為，對(duì)于已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的中小企業(yè)來說，“自動(dòng)波”能帶來的效應(yīng)可能是最直接有效的。

　　據(jù)了解，目前“自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式”已經(jīng)在無限極2700名員工當(dāng)中推行，同時(shí)，李惠森也希望，這個(gè)模式能得到更為廣泛的傳播與應(yīng)用，讓這一包含東方智慧的理論為更多人帶來啟迪。