微信頭像里的王君君，利落的微卷短發(fā)，眼神清亮，嘴角微翹。上身一件黑白條紋襯衣，腕上是銀色的手表。

　　在朋友圈里，她被稱為美容達(dá)人、旅游愛好者、生活無憂的老太太。

　　但她還有另外一些標(biāo)簽：雅芳中國離職高管，90年代第一批雅芳小姐。“現(xiàn)在的我，不再對外界好奇；也不希望被打擾。”王君君說。聲稱“不好奇”的她卻清楚地知道，雅芳，那個(gè)給她帶來財(cái)富、榮譽(yù)、甚至改變她命運(yùn)的公司，現(xiàn)在“每個(gè)季度都在裁員”。

　　這個(gè)她曾經(jīng)供職的公司，現(xiàn)在舉步維艱。2010年，雅芳在華虧損1080萬美元；2011年，安利中國初步統(tǒng)計(jì)銷售額約42億美元，而雅芳只有不到3億美元；2012年，雅芳全球虧損4250萬美元，營收下降5%至107億美元，而雅芳中國2012年的銷售額僅占到雅芳全球銷售額的1%。

　　2013年2月28日，全球三大國際評級機(jī)構(gòu)之一惠譽(yù)，將雅芳公司信用評級從BBB-下調(diào)一級至BB+，進(jìn)入垃圾領(lǐng)域的第一個(gè)級別。

　　雅芳隕落似乎已成事實(shí)。

　　王君君在上個(gè)世紀(jì)90年代加入雅芳。在正式成為雅芳員工之前，她跟那個(gè)時(shí)候很多沿海地區(qū)的婦女一樣，是眾人眼里時(shí)髦、漂亮的“雅芳小姐”，即雅芳直銷人員。“我也算不上天生麗質(zhì)，但做雅芳小姐的時(shí)候是真的漂亮。”王君君說。舊日的照片已經(jīng)無從尋找，但王君君的魅力仍然有據(jù)可查：她是當(dāng)年極少數(shù)因推銷產(chǎn)品業(yè)績出眾被雅芳公司直接從直銷人員聘為銷售經(jīng)理的“雅芳小姐”之一。

　　王君君說，她很幸運(yùn)，趕上了一個(gè)好時(shí)候。

　　1990年，身為全球最大直銷企業(yè)的雅芳進(jìn)入中國廣州市場。彼時(shí)距離1998年中國政府取締傳銷和直銷尚早，因此雅芳沿用其在全球的營銷方式——招聘女性直銷人員推銷產(chǎn)品，并對她們進(jìn)行培訓(xùn)。在大部分中國女性對于化妝品所知有限、護(hù)膚品也僅限于雅霜和蛤蜊油等的時(shí)候，裝扮入時(shí)、口齒伶俐的“雅芳小姐”是雅芳制勝的法寶。安利、玫琳凱還沒有進(jìn)入中國，本土的家化品牌也還完全不是雅芳的對手。“一下子大家都被吸引了。”王君君說。

　　覺得自己趕上了好時(shí)候的還有李明。她與王君君同期加入雅芳做銷售，在雅芳服務(wù)近20年，一直做到中國區(qū)高管。她說在最初幾年，“幾乎每年雅芳中國都要開數(shù)十家分公司。”而它招聘的直銷人員也一度達(dá)到35萬。1997年，雅芳中國的營業(yè)收入已經(jīng)超過了10億人民幣，將后來進(jìn)入的安利、玫琳凱遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。李明和王君君也在此期間“屢屢升遷”。

　　但好日子并不長久。1998年，國家明文禁止傳銷和直銷，雅芳被迫轉(zhuǎn)向了零售。這是它在中國的第一次轉(zhuǎn)型。雖然雅芳全球并無做零售的經(jīng)驗(yàn)，但是“聽話”的雅芳中國還是立馬行動起來。

　　李明回憶道，“當(dāng)時(shí)公司的政策是，無論是雜貨店、超市還是復(fù)印店，只要能賣東西就可以賣雅芳。”因此從1998年6月到年底，雅芳就有了幾千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。與此形成對比的是，此時(shí)在中國已經(jīng)扎根的安利在全國僅有幾百家店。

　　轉(zhuǎn)型必然帶來人員流失。“好在‘雅芳小姐’當(dāng)時(shí)大部分都是兼職。”王君君說。

　　但盲目擴(kuò)張帶來的結(jié)果是店面形象不佳。這令雅芳美國總部無法忍受。1999年，原雅芳臺灣總經(jīng)理高壽康被調(diào)到雅芳中國擔(dān)任總裁。在擔(dān)任臺灣總經(jīng)理的三年時(shí)間里，高所倡導(dǎo)的專賣店模式使得雅芳臺灣的銷售額達(dá)到了十幾個(gè)億。他的到來，意味著雅芳中國專賣店時(shí)代的來臨。

　　研究快消行業(yè)的羅蘭貝格執(zhí)行總監(jiān)俞巍透露，到2006年的時(shí)候，雅芳中國專賣店達(dá)到6300多家，商場專柜2000多個(gè)。此時(shí)的雅芳達(dá)到了巔峰狀態(tài)，年度銷售收入一度達(dá)到近30億元，平均年增長率達(dá)到30%。

　　“美國總部很滿意（雅芳中國）。”回憶起那段“黃金時(shí)期”，李明難得地笑了笑。那7年時(shí)間里也是王君君在雅芳“最忙碌”的日子。已經(jīng)是“王牌銷售”的她，跟在與她同一個(gè)星座的老板高壽康之后輾轉(zhuǎn)于華南、華東、西北等區(qū)域，充當(dāng)著“救火隊(duì)長”的角色。“最忙的時(shí)候，一個(gè)月飛過16張飛機(jī)票。”王君君說。忙碌的背后是加大的工作壓力。“我所負(fù)責(zé)的區(qū)域一年需要貢獻(xiàn)8億元的營收。”

　　然而，直到現(xiàn)在，李明和王君君都認(rèn)為，如果雅芳中國延續(xù)專賣店模式，“也許后來的命運(yùn)都會改變。”

　　2006年2月22日，作為全球最大的直銷企業(yè)和深受中國政府認(rèn)可的“好孩子”，雅芳獲得了第一張直銷牌照；2007年，雅芳正式宣布全面回歸直銷。但事實(shí)上，早在2005年4月11日，雅芳中國就準(zhǔn)備回歸直銷。這一時(shí)間的顛倒頗耐人尋味，其中國高管后來被曝為獲得直銷牌照而行賄中國官員。

　　回歸直銷并不順利。2005年4月13日，也就是雅芳準(zhǔn)備回歸直銷的第三天，近50家經(jīng)銷商聚集于位于廣州的雅芳中國總部，抗議回歸直銷。這之后的一兩年時(shí)間里，在雅芳中國，關(guān)于是否要回歸直銷的一直爭論不斷。

　　“（當(dāng)時(shí)）美國高管來到中國，發(fā)現(xiàn)自己對于這里的業(yè)務(wù)模型完全看不懂。”李明說。時(shí)隔5年，她仍然難忘當(dāng)時(shí)雅芳中國高管承受的壓力。然而，最終雅芳中國選擇了服從總部部署卻不僅僅是因?yàn)閴毫Γ�而是因�(yàn)檠欧贾袊�美好的業(yè)績之下已經(jīng)隱現(xiàn)瓶頸：靠擴(kuò)充店面來獲得增長的方式已顯疲態(tài)，而他們當(dāng)時(shí)也并未找到新的增長模式。

　　然而，此時(shí)掉頭，意味著6300多家店突然變成了一個(gè)巨大的包袱。身為上市公司的雅芳沒有做太多調(diào)研，就寄望于“兩條腿走路”，即專賣店和直銷人員并存，并通過以為前者提供“直銷管理費(fèi)”的方式逐步把前者變成后者的提貨點(diǎn)和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。這是雅芳中國的第二次轉(zhuǎn)型。

　　擁有直銷經(jīng)驗(yàn)的王君君和李明并未在此次轉(zhuǎn)變中感覺太多不適應(yīng)。但已經(jīng)習(xí)慣專賣店模式的經(jīng)銷商卻毫無做直銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)和知識儲備。“他們已經(jīng)不可能再外出跑銷售了。”王君君說。

　　為了平衡店面經(jīng)銷商和直銷人員的利益，關(guān)鍵是為了安撫失落的經(jīng)銷商，雅芳給了兩者幾乎一致的毛利空間。但事實(shí)上，由于直銷人員沒有房租等成本，他們可以以更低的價(jià)格將產(chǎn)品賣給顧客，從而造成了經(jīng)銷商和直銷人員關(guān)系緊張的局面；而在北上廣這樣房租更加高昂的大城市，經(jīng)銷商做雅芳的興趣不斷減弱。這也是為什么雅芳在三四線城市的專賣店會比一二線城市多，而它的品牌形象也隨之滑落。

　　其實(shí)類似的問題早在2005年雅芳經(jīng)銷商寫給雅芳中國總部的抗議信中就可窺見一斑。信中提到：從雅芳宣稱直銷以來，生意數(shù)月來明顯下降，因?yàn)榫W(wǎng)上購貨和商場專賣的價(jià)格都低于專賣店。原店鋪的會員老顧客都要轉(zhuǎn)型成SP（直銷員），店員賣不出產(chǎn)品。直銷后的專賣店已經(jīng)不是純店鋪經(jīng)營，而是直銷提貨店，無法支持店鋪的高額費(fèi)用。

　　“雅芳寄望專賣店成為直銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)來幫助公司發(fā)展直銷業(yè)務(wù)，是過于理想化了。”俞巍說。經(jīng)銷商要求賠償和退貨，但雅芳未能完全照辦。因?yàn)椋�雅芳�?guī)定進(jìn)貨額越高，產(chǎn)品進(jìn)價(jià)越便宜，一些經(jīng)銷商便借機(jī)“囤貨”和“竄貨”，這使得雅芳無法辨明經(jīng)銷商手里的是真的賣不出去的產(chǎn)品還是故意囤的貨。

　　但直銷人員的日子其實(shí)也并不好過：雅芳混亂的價(jià)格體系令他們倍感困擾。比如，雅芳產(chǎn)品打折比較頻繁。“打折可以吸引到更多消費(fèi)者，可是頻繁打折就會影響到銷售人員的信譽(yù)了。”李明說，消費(fèi)者總是有理由懷疑銷售人員給他的不是最低的折扣。在這樣的情況下，一些直銷人員選擇了離開。

　　“畢竟實(shí)行多層次直銷的競爭對手能給予他們更多快速致富的機(jī)會。”王君君說。

　　早期過度發(fā)展專賣店留下的隱患此時(shí)也逐漸顯現(xiàn)。“不加選擇地發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，引發(fā)了網(wǎng)點(diǎn)之間的惡性價(jià)格競爭，最后導(dǎo)致品牌形象受損。”俞巍說。

　　王君君記得，在那時(shí)候的雅芳網(wǎng)點(diǎn)，一樓是專賣店，二樓是直銷人員洽談業(yè)務(wù)的地方，三樓是美容院線。經(jīng)銷商和直銷人員明爭暗斗，而專賣店的利潤卻是靠并不專業(yè)的美容院線來維系，業(yè)績自然不見好轉(zhuǎn)。“那是段令人痛苦的歲月。”

　　但更難的日子還在后面。

　　2008年，雅芳曝出“賄賂門”，高壽康被拉丁美洲區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲取代。經(jīng)銷商和直銷人員的緊張關(guān)系更甚從前，因?yàn)椋�就是這位對中國市場不甚了解的外籍總裁主導(dǎo)了雅芳中國的第三次轉(zhuǎn)型：全面轉(zhuǎn)向直銷。

　　“他的思維很簡單。既然兩者（經(jīng)銷商和直銷）不能并存，那就選擇做雅芳最擅長的事情。”李明說。但雅芳此時(shí)已經(jīng)顯露出“無力回天”的態(tài)勢。早年培養(yǎng)的“雅芳小姐”多數(shù)都已另投東家，而經(jīng)銷商與直銷人員、雅芳的矛盾也已經(jīng)積重難返。歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，在2005年時(shí)，雅芳中國的銷售額年增長率還在30%以上，但是到了2007年時(shí)，其市場份額便從6.5%逐年下降到了2010年的2.9%；到2011年更是跌到了1.9%，銷售收入也只有不到3億美元。而安利同年卻創(chuàng)造了42億美元的收入，完美、玫琳凱的銷售額也均已突破或接近16億美元。

　　關(guān)于這一段歷史，俞巍的評論是：身為一家直銷企業(yè)，雅芳所面對的種種市場境遇是其他外資日化巨頭都沒有體驗(yàn)過的；雅芳在這些境遇中，自行摸索戰(zhàn)略也并不成功。而雅芳中國在給《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》的回復(fù)中，除了肯定其“目前正全力推進(jìn)零售策略”之外，關(guān)于其早年的戰(zhàn)略選擇，只有一句：“這并非幾句話就可以說得清楚。”

　　王君君說，雅芳走到這一步，策略失誤和反復(fù)是主因。但是，身為最成功“雅芳小姐”之一的她也承認(rèn)，如果單純做直銷，實(shí)行單層次直銷雅芳不一定做得過實(shí)行多層次系統(tǒng)的競爭對手。

　　“雅芳層級少，直銷人員收入也僅限于自己的銷售提成。對于銷售人員的激勵沒有那么強(qiáng)。”她說。與此相反，實(shí)行多層級直銷模式的同行，銷售人員的收入既可以來自于自己銷售的提成，也可以來自給公司推介的“直銷伙伴”的銷售提成。《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》記者為此參加了雅芳同行的薪酬培訓(xùn)講座，證實(shí)了更為復(fù)雜的薪酬體系的存在。一位不愿署名的安利人士承認(rèn)，“（安利）的體系能實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)的激勵。”李明也同意這種觀點(diǎn)。“在雅芳做直銷，拿到幾千或者一萬的月收入很正常。但如安利一般月入幾十萬、上百萬的機(jī)會幾乎是沒有的。”這使得雅芳無法吸引到更有天分的銷售人才。可以說，自2007年以來，雅芳的營銷隊(duì)伍是真正的“內(nèi)憂外患”。

　　在這樣的情況下，2013年，在經(jīng)過2012年底經(jīng)銷商大會的投票決定后，雅芳新任中國區(qū)總裁、原雅芳加拿大公司首席執(zhí)行官林展宏開始主導(dǎo)雅芳的第四次轉(zhuǎn)型：回歸零售。看起來，雅芳這一次終于學(xué)會尊重自己的合作伙伴了。但俞巍評論道，“其實(shí)，讓經(jīng)銷商即專賣店主，來決定未來做零售，還是直銷，結(jié)果是顯而易見的。也許John　Lin（林展宏）先期已經(jīng)有決定了，只是通過這個(gè)方法，讓飽受壓制的專賣店主獲得些受重視的寬慰。”

　　然而，問題是歷經(jīng)數(shù)次轉(zhuǎn)型后，雅芳零售人才，包括管理人員和經(jīng)銷商，都早已經(jīng)被雅芳多變的戰(zhàn)略弄得疲憊不堪。“實(shí)在是折騰不起了。”李明說。王君君則早在高壽康離任時(shí)便已經(jīng)意興闌珊。“我們那一批人都走了。”她說。最終她和李明都選擇了離開。雅芳暗涌的離職潮開始井噴。王君君回憶道，“我的部門一共30多個(gè)人，幾乎都走了。”2012年12月，雅芳相繼關(guān)閉了中國地區(qū)十幾個(gè)分公司。按照其“每個(gè)省直轄市和自治區(qū)僅保留一家分公司”的計(jì)劃，雅芳中國最終的分公司數(shù)目將從70有余變成35個(gè)左右。“現(xiàn)在也還在收縮。”王君君說。

　　直銷基因帶給雅芳的困惑還有單一品牌。實(shí)行單一品牌戰(zhàn)略是直銷企業(yè)的通行做法。如安利旗下400多個(gè)產(chǎn)品都共享“安利”一個(gè)品牌。有業(yè)內(nèi)專家向《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》記者表示，這主要是為了使直銷人員在推銷產(chǎn)品時(shí)更容易被人識別和記住。但是當(dāng)面對零售渠道的消費(fèi)者時(shí)，這種單一的品牌策略就會出現(xiàn)問題。

　　“雅芳品牌高中低端產(chǎn)品都有。女主人在用，保姆也可以用。”李明說。在給《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》記者的回復(fù)中，雅芳中國也提到：“我們的新活再生霜其實(shí)不僅僅是針對成熟女性，年輕女性也可以用。”這樣的雅芳注定無法讓越來越時(shí)髦、購買力也越來越強(qiáng)的中國女性消費(fèi)者找到“身份認(rèn)同”。

　　品牌單一的背后是雅芳模糊的發(fā)展方向。王君君說，雅芳的產(chǎn)品線很全，“但它一直沒有想明白，自己到底是要走高端路線，還是大眾路線。”與此不同的是，同為直銷企業(yè)的安利和玫琳凱走的卻是鮮明的高端路線。非直銷的寶潔和歐萊雅也采取了更為清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略。比如寶潔既有SK2這樣偏高端品牌，也有中端的玉蘭油；歐萊雅集團(tuán)有青春品牌卡尼爾和中端產(chǎn)品歐萊雅系列，也有較為高端的碧歐泉和蘭蔻。但雅芳的產(chǎn)品，“除了雅芳，還是雅芳”。

　　離開雅芳后，王君君的生活就是富足主婦的模板：每天睡到自然醒，每周去美容，偶爾去國外旅行，或者和先生去美國看看兒子。她說那個(gè)塑造了今日自己的雅芳已經(jīng)離她的生活很遠(yuǎn)。但她也說，微信里只要隨便招呼一聲，“（雅芳的人）聚個(gè)一兩桌沒問題。”

　　李明也難忘“雅芳情懷”。“我不認(rèn)為雅芳會退出中國。但是兩三年內(nèi)，雅芳想要翻身，很難。”

　　她說，雅芳是一個(gè)上市公司，美國的股東不太可能再給雅芳很長一段時(shí)間去調(diào)整。事實(shí)上，雅芳之前每一次轉(zhuǎn)型都很決絕，“欠考慮”，與上市公司急于改進(jìn)財(cái)務(wù)報(bào)表不無關(guān)系。

　　王君君說，相比雅芳剛進(jìn)來的1990年代，如今的美容護(hù)膚市場已經(jīng)有了諸多的競爭者。“現(xiàn)在的雅芳比以前的日子難過。”但雅芳并非沒有機(jī)會。至少隨著中國消費(fèi)群體的日趨成熟，雅芳主打的抗衰老產(chǎn)品在未來市場中將會占據(jù)越來越重要的分量。

　　“現(xiàn)在跨國家化品牌都在進(jìn)軍三四線城市，那可是雅芳的根據(jù)地。”俞巍說。但雅芳需要將自己的品牌進(jìn)行重新定位。

　　李明則寄望于雅芳“做電商”和大規(guī)模地做廣告，雖然她也承認(rèn)，讓一家看起來已經(jīng)“老掉牙”的跨國公司“時(shí)髦”起來并不那么容易。2012年，受累于中國等亞太區(qū)下滑的業(yè)績和曠日持久的“賄賂門”調(diào)查，雅芳全球虧損4250萬美元，營收下降5%至107億美元。

　　悲觀的聲音隨處可見，但雅芳中國仍不免對轉(zhuǎn)型零售抱有期望。它說：“雅芳中國推出了第五代專賣店形象升級計(jì)劃；專賣店在公司官網(wǎng)也將全新上線。”

　　但王君君說，“我老了，雅芳的好日子也已經(jīng)過去了。”