從2002年開始擔任美國安利公司總裁職務的德·狄維士 (Doug　De-Vos)，應該慶幸他的父親理查·狄維士在中國政府改變對傳銷政策時決定讓安利“留下來”。

　　盡管當時這位公司創始人的小兒子還沒有成為總裁，但今天德·狄維士正享受著這個決定帶來的巨大收獲，2012年安利全球收入達到113億美元，僅中國區就貢獻271億元人民幣（約為43.6億美元），幾乎占安利全球收入的38.58%。但這個數字同時也意味著挑戰，和2011年的267億元銷售額相比，4億人民幣銷售額的增長并不是那么令人振奮。

　　這是德·狄維士第五次出席中國發展高層論壇。事實上，現在的他對中國已有很深的了解，甚至能隨口說出：“過而不改，是謂過矣。”

　　他不諱言安利在中國的發展過程中曾經遭遇到了相當巨大的政策監管，用他的話說：“就在我們絞盡腦汁地琢磨中國關注哪些問題的時候，中國的監管機構也在冥思苦想地研究我們……這種緊張局面的直接結果就是，我們學會了如何在中國做事。”

　　堅持直銷

　　“在很多年以前多層次直銷在中國遇到法律挑戰的時候，我父親就說，我們會堅持下去，會留下來，我們會按照法規來做。”德·狄維士回憶說。

　　而按照安利大中華區總裁顏志榮的說法，其實安利一直以來最大的困難在于人們對直銷模式的誤解，以及對安利的誤解。

　　也許這就是為什么這家公司在中國的直銷人員在工作上崗之前還要經過嚴格培訓。在過去的幾年中，安利在中國的直銷人員達到30萬(很多兼職)，平均月收入2000多元，與此同時，安利還建立了自己的店鋪和經銷商的渠道。

　　截至2012年12月底，安利（中國）公司對店鋪的建設總投入已經高達15.3億元人民幣，在中國238個城市開設了290家店鋪。與此同時，安利一直在努力給自己的直銷人員灌輸“多勞多得”的概念，并且設置了一個從9%到不超過27%的提成比例制度。

　　在某種程度上，直銷業的特性幫了安利的忙。盡管在中國的銷售模式改為直銷后，整個安利需要重新確定營銷渠道并且要調整招募和培訓營銷人員的方式，但這樣做的效果，尤其是在經濟不振的背景下，反而促進了安利的業績。

　　德·狄維士的體會是，在經濟形勢向好時，消費者購買能力和消費信心高漲，直銷企業的銷售業績也必然水漲船高；而在經濟蕭條時，會有大量失業群體投身直銷這種低成本、低風險、高靈活度的就業、創業形式，而且大量兼職直銷人員也會比平時更努力從事直銷業務，這樣就形成了一種對沖穩定機制。加之直銷企業銷售的產品多為日用品，作為剛性需求，也較少受經濟周期影響。“近年來直銷作為一種能有效抵御經濟周期波動的營銷模式，受到經濟界越來越多的關注。”

　　逆勢增投

　　盡管這兩年中國的經濟和全球經濟都在不穩定和動蕩中，但德·狄維士仍然讓安利在全球各地擴張甚猛，投入3.35億美元布局生產、研發。

　　在美國總部，安利已經宣布建設四處生產設施，在印度和越南新建兩座工廠。美國安利公司董事長史提夫·溫安洛亦表示，2013年，安利具有更大的增長潛力，并將繼續加大對供應鏈、生產和科研的投入。

　　這樣的逆勢投入讓安利建成了一個更加靈活的供應鏈體系。據悉，安利的供應鏈規劃部負責對安利全球10個生產工廠的99個車間的超過2.5萬種產品進行規劃，管理超過7億美元庫存，同時確保安利全球及時供貨水平超過98%。

　　2012年，安利中國宣布增投6億元人民幣，在廣州新建第二生產基地，在無錫開建植物研發中心。后者旨在依托中國傳統中草藥文化，研究中草藥的有機種植技術、有效成分鑒別提取工藝及保健食品應用開發。

　　在宏觀經濟疲軟的現在投下巨資，是基于德·狄維士對長期經濟的樂觀判斷。

　　此外，安利還在信息化上做了巨大投入。安利CIO邁克爾·尼爾森也透露，安利有個項目平臺叫“全球數據倉庫”，現在全世界已經有幾個市場開始使用這個平臺。這個平臺目的就是建立統一平臺，來收集、匯總和分析匯報數據。“安利現在著重投資移動商務平臺，是因為發現許多新興經濟體已經越過電腦的階段。我們現在用的都是比較高端的手機、APP，我們希望通過移動商務平臺的應用能夠幫助營銷人員獲得方便、可靠的營銷手段。”邁克爾·尼爾森說。

　　三個挑戰

　　作為“富二代”的德·狄維士也正努力讓安利克服一些發展過程中的挑戰，例如安利的銷售隊伍開始逐漸偏老，例如電子商務給所有消費類產品公司都帶來了渠道上的沖擊，例如中國最大的淘寶網上將近一半的安利產品都是假貨，例如安利堅持不漲價的背景卻是原材料和人工價格在不斷上漲。

　　事實上，在中國CPI波動較大的年份，安利很固執地“堅挺著原來的價格不漲價”。

　　德·狄維士稱，隨著整個物價水平的上漲，安利的原材料價格也會上漲，整個經營成本也會上漲——所有的企業，不光是安利，所有的行業都會有價格調整。“但在這方面我實際上很久以前就決定，安利在產品方面的競爭點不是價格，而是價值”。

　　盡管安利在積極開發各種APP和信息化產品，但這家公司卻堅持不做B2C直銷。安利的后臺系統看起來只不過是用來培訓直銷員的應用。而在德·狄維士看來，電子商務對于安利來說更多的是可以利用的一個工具，但他并不認為安利也要做電子商務——這顯然與直銷渠道相沖突。

　　今年安利還有一個新任務，就是要讓銷售系統中的直銷人員的平均年齡降下來——盡管安利大中華區總裁顏志榮稱40歲的銷售隊伍“剛剛好”，但在安利內部，他們在積極開拓35歲的銷售員隊伍。

　　沒有企業可以忽視年輕一代的消費者，安利也不例外。而銷售隊伍的老齡化就直接導致了安利的產品無法觸及新新人類。德·狄維士坦承，關注年輕人就是其工作中非常重要的方面。

　　尤其是目前，新興的移動產品，如iPad、iPhone等智能手機的普及，更多的直銷人員可以用安利自己開發的APP給客戶做產品演示等。這些先進的推銷手段和方式，老人們卻并不擅長。

　　對于安利來講，全球營收113億美元、中國營收43.6億美元的業績需要更多的新客戶加入，而在這一層面，擴展新客戶的直銷人員及其人脈才是最關鍵的核心。

　　當然，安利還有一個需要面對的麻煩就是假貨。2012年德·狄維士在中國發展高層論壇演講時呼吁，“需要一個保護知識產權的合適的生態體系（ecosystem）”——安利被盜用品牌嚴重，影響了安利銷售隊伍的銷售能力，淘寶上將近一半的安利產品都是假貨。

　　事實上，安利真正要做的打假也是向消費者和外界傳遞這樣一層含義，安利一直專注于直銷，這也是安利的核心競爭力。