3月春暖花開之際，來自天津的張安（化名）踏上了前往中國臺灣島五天四夜的行程，她和1.2萬名美國日用消費品直銷企業安利的績優營銷人員一樣，先后從大陸各城市出發，直達桃園和松山機場，這趟臺灣之旅被預計可能給臺灣地區帶來11億元新臺幣的觀光商機。

　　臺灣地區也是安利公司頭號直銷員陳婉芬的家鄉。這位69歲、身高不到1.6米、喜歡穿亮片衣服的臺灣女士，被認為是全球業績最好的銷售人員之一。經過30年的打拼，她和丈夫統領著約30萬人的龐大銷售隊伍。隨著老成員不斷招募新成員，這個網絡遍及中國內地、香港和臺灣，以及美國、法國、西班牙和俄羅斯的華人社區。

　　資料顯示，在中國營收排名第一的安利（中國）日用品有限公司被批準直銷產品5類336種，目前擁有30萬名左右的活躍直銷員。除了直銷業務，安利還在300多個城市設有店鋪。

　　就在2012年，安利公司以113億美元營收的業績正式超越雅芳，成為全球第一大直銷公司。而其中國地區也以271億元的業績占到安利全球銷售額的38%，創下歷史新高。

　　有直銷業內人士告訴《第一財經日報》，安利這幾年的增長非常迅猛，它們的競爭目標早已不是直銷同類企業，而是寶潔、聯合利華等日化巨頭。

　　復制中國式成功

　　在談到安利（中國）2012年取得優異業績時，安利大中華區總裁顏志榮對記者表示，目前安利中國業績穩居安利全球第一大市場，且在中國市場的份額遠遠高于競爭對手。

　　與之形成對比的是，曾在全球直銷行業業績冠軍寶座盤踞多年的巨頭雅芳,中國2012年銷售額卻不足10億元。

　　直銷行業人士胡遠江認為，安利從未放棄它在國際上具有優勢的直銷戰略，而雅芳在中國卻連續多次進行戰略調整，讓合作者無所適從，也讓自己的人才左沖右突、傷痕累累；另一方面，安利無論是市場策略、人才、管理方式，以及應對中國的監管政策等方面都很好地本土化，而后者未能很好地適應中國的國情。

　　產品線上的差異也拉大了兩個國際勁敵的差距。胡遠江說，安利雖然涉及保健品、日化、廚具等多個系列，但是保健品還是占到其半壁江山。隨著中國消費者健康管理意識的崛起，直銷作為保健品的重要渠道之一正在發揮更重要的作用；而雅芳主營的化妝品，除面臨寶潔、歐萊雅等傳統渠道領域的國際競爭對手更激烈的競爭，也未能像玫琳凱那樣堅守高端品牌和定位，因而業績躑躅不前。

　　此外，沒有拘泥于海外運營的經驗，而是根據中國的國情以及市場特點采用靈活的策略，同時也更注重創新，顏志榮認為，是安利在中國獲得市場認可的另一重要原因，“比如打廣告、樹品牌、開店鋪，這些都是開先河的舉措，但是在中國都取得了很好的效果，幫助安利很好地打開局面。”

　　在業績持續增長的同時，安利全球乘勝擴張，除了2012年安利中國宣布增投6億元，安利美國總部亦宣布在美國建設四處生產設施，在印度和越南新建兩座工廠。顏志榮表示：“安利在中國做出的很多創新，也正為安利其他市場所借鑒和運用。”

　　堅持還是創新

　　雖然是一家老牌的直銷企業，但顏志榮表示，安利并不想把自己局限在直銷領域內，“直銷只是一種銷售方式，我們更愿意把安利看成一家快速消費品企業，這樣會有利于我們更加宏觀地去把握市場。”

　　然而消費品行業新型營銷渠道的挑戰也已影響到整個直銷行業，在線上的移動商務平臺與線下的直銷渠道之間，安利試圖找到創新的結合點，但目前仍還有一堵“墻”。

　　安利雖然也能通過移動終端在網上下單，但目前只針對安利的營銷人員開放。普通顧客還需要通過直銷人員才可以進入安利的網站，要輸入營銷人員的編號和密碼才可以進去，還沒開放給普通消費者。

　　早在2009年，數萬安利營銷人員無需押金，即可參照“話費換手機”模式獲得中國電信為安利公司定制的高端3G手機，使用在線購物、業績查詢、顧客管理、模擬化妝等功能應用。也就是說，安利的移動商務平臺更多是營銷人員的工具，而非類似京東商城、亞馬遜之類的B2C電子商務平臺。

　　顏志榮解釋安利沒有打通這堵“墻”的原因稱，其一，跨區域經營是中國直銷法規中明令禁止的，而電子商務無疑會與現行的法規相沖撞；其二，安利傳統的直銷模式是，產品從工廠生產出來，經過直銷員或者店鋪直接流通到客戶，是面對面地銷售商品與服務，電子商務渠道勢必將沖擊傳統的直銷渠道。

　　“未來安利肯定要進入電子商務，但安利也不會離開直銷渠道。”顏志榮說。

　　顏志榮坦言，對直銷這種傳統模式來說，如何隨著時代的變化不斷進行變革、創新生存邏輯，是需要直銷企業思考的問題。“如果直銷渠道是一個齒輪，電子商務渠道是另一個齒輪的話，那么如何找到一個齒輪將它們結合在一起是關鍵。”顏志榮說。