跟姜總的采訪，是在四月明媚的陽光下，窗外是沿山起伏的綠林，窗內是帶著滿面笑容的一身紅色。比起“采訪”這個正式而顯得有些涼意的詞語，我更傾向于用“對話”來形容這次見面與談話。

　　一個人的精氣神，不僅僅體現在人身上，還體現在其工作上。

　　信息化行業是個壓力大的行業，“這次如果業務會出問題，一定是因為IT出了問題”，領導的話語無疑給了這位女性CIO（首席信息官）與其團隊較大的壓力。然而，在姜正林看來，“因為工作壓力特別大，所以心態得特別好。工作就是工作，生活就是生活。工作的時候就要像戰士一樣全力以赴往前沖;生活中就要盡情享受，扮演好為人女、為人妻、為人母的角色……我很高興，其實這么多年以來，我一直沒有偏離我最初的夢想。”

　　在IT與業務愈發融合的當下，“CIO必須要了解業務，純玩技術的CIO是沒有出路的;但是只懂業務不懂技術的CIO也是沒有出路的。我覺得CIO真正的意思應該是CITO，你既要懂技術，也要基于技術，通曉業務流程，然后才能通過信息化的手段來解決相關業務問題。”

　　而面對信息化日新月異的變化趨勢，“規劃是十分重要的”，姜正林說。展望未來，她與她所帶領的團隊今年將有兩個重點工作：“一個是在電子商務方面進一步優化以往的架構，范圍將不再局限于中國區。另一個更重要的是要開展基于移動互聯網趨勢，進行移動商務的平臺的建設，以支持移動商務的發展與拓展。”

　　這讓我不由得拭目以待。

 

 

天獅集團副總裁、全球信息中心總經理 姜正林

 

　　業務出問題，定是IT出了問題

　　從去年到今年在做一些大的業務變革工作，這對業績會起到很大的促進作用。而系統的成敗直接決定了業務的成敗。“這次如果業務會出問題，一定是因為IT出了問題”。

　　中國信息化周報：現在您既是集團的CIO，又是副總裁，作為集團CIO，同時擔任副總裁，這意味著什么?

　　姜正林：對我而言，我的工作范圍并沒有什么變化。很多公司的信息化部門對整個公司的業務來講，僅僅是一個被動的服務、支持的角色。但是在天獅集團來講，隨著戰略升級和業務的不斷拓展，加上信息技術的發展，IT的位置顯得更重要了一些，企業每開展一項新的業務舉措，必須考慮IT配套，而作為IT的負責人，必須結合需求，就要想到未來的整個IT規劃和下一步的可擴展性。現在我們的架構中，有IT規劃與流程管理部門，有整個團隊的成員來負責IT規劃與落地。所以作為負責IT的集團副總裁，必須要站在整體業務戰略的角度上，進行IT的規劃和落地。

　　中國信息化周報：可以看出您現在工作很繁忙，不過我看到您精力充沛，而且擁有鮮明的個性特征，能否用幾個詞來概括下您的個性。它對工作有什么影響?

　　姜正林：我的個性就如同你看到的一樣，特別開朗和直爽，有什么說什么，從不遮遮掩掩繞彎子，所以工作起來溝通的效率也高，因為工作壓力特別大，所以心態也得特別好，同時做好工作和生活的平衡。所以我有這樣一個理念：工作就是工作，生活就是生活，工作的時候就全力以赴往前沖;生活就要盡情享受，扮演好為人女、為人妻、為人母的角色。難以想象一個生活一團糟的人，會把工作做好。

　　中國信息化周報：您工作得有二十多年了吧?這些年都是從事與IT有關的工作嗎?您覺得在這個成長歷程中，有什么事或者什么人對您影響最深?

　　姜正林：對，我一直從事的跟IT相關的工作，從1993年研究生畢業之后開始。要講的話，我學IT真的是因為自己的愛好，1984年的時候，看到過溫元凱先生著的《中國大趨勢》提到未來中國是個信息化的社會，一個圖書館都可以在一張光盤上，我想這個“太酷了”，那時我是在高中一年級，于是我就決定要學這個東西。所以之后我大學本科、研究生，包括之后的畢業留校都是學的計算機或從事計算機方面的科研工作，1998年又去讀通信與電子專業的博士。1998年互聯網火起來了，于是等2001年畢業時我又回到了互聯網行業。2003到2004年我在北大做的博士后，研究方向是信息安全。

　　雖然我的博士學位不是計算機專業，但并沒有白念，我的導師是西安電子科技大學的保錚院士，這三年多的博士學習對我影響挺大，您能想象我的第一篇論文被保老師改了11遍才發表嗎?他治學精益求精的工作作風，一絲不茍追求完美的治學態度讓我受益終生，那種嚴謹的工作作風和態度直到今天也在影響著我的工作。

　　這些 年從沒離開IT行業，從事了互聯網涉及的各個環節，從IDC、城域網、企業信息化服務、安全、物流和供應鏈管理、SP業務、電子商務，都經歷了。所以到07年的時候，來到天獅集團做IT總監時，這個是從乙方到甲方角色的轉換，雖然心里還有些忐忑，但是一想到這個角色正好可以把我那么多年的IT所有經驗都能應用起來，就很興奮，而且一來，到今天8個年頭了，我很高興，其實這么多年以來，我一直沒有偏離我最初的夢想。

　　中國信息化周報：作為CIO，您所面臨的挑戰主要是什么?您如何理解和解決這些問題?有哪些解決的例子?

　　姜正林：挑戰我覺得是分階段的。比如我剛到天獅的時候面臨的挑戰，天獅集團的信息化其實在2003年就提出全球信息一體化的概念，花巨資上了Oracle ERP系統，還有其它很多系統，但是我發現這些系統相互獨立，實際上就是信息孤島，數據的一致性、規范性得不到保證，整體上缺乏完整的規劃的。而且當時IT部門的角色與現在也不同，僅僅是一個保障系統不出問題的角色。以當時那種情況，IT部門想要為業務創造價值，是不可能完成的，所以當時我面臨的挑戰就是如何去整合系統，然后同時進行IT規劃。剛來的半年我一直在熟悉天獅的業務、系統與流程，到07年底08年初時，在公司領導的支持下，已經形成了一個基本的IT規劃藍圖了。之后基于這個藍圖進行了整合，同時一邊整合，一邊規劃。隨后按照規劃一步一步落地。

　　第二個大的挑戰來自于這兩年。這兩年互聯網變化很大。互聯網直接影響到很多傳統行業的業務模式和業務流程，甚至包括管理理念，現在網絡基礎條件已經基本普及，但是對于傳統行業的基于互聯網的營銷并沒有大面積普及，從整個團隊運營理念、技術開發儲備，而之前規劃的東西現在需要發生技術架構的調整與甚至推倒重來，這一是需要大的資金投入，同時對整個信息化團隊的知識結構也是一個挑戰。以前是信息化為業務服務，是一個服務工具;而現在是要求通過信息技術服務手段來達到業務模式的轉換，對IT的定位已經悄然提出了更高的要求。比如去年我們做了一個在互聯網上的促銷，以電子商務的形式來促銷，這時候系統的成敗直接決定了業務的成敗。而且我們從去年到今年在做一些大的業務變革工作，這對我們的業績會起到很大的促進作用。而這個業務變革，沒有IT系統是做不了 的，我們的總裁就說了一句話：“這次如果業務出了問題，一定是因為IT出了問題。”這給了我們IT團隊很大的壓力，但也激發了我們整個團隊的斗志。

 

　　“CIO的含義應該是CITO”

　　我發現很多CIO非常愛information，沒有T的概念，我覺得CIO真正的意思應該是CITO，你既要懂技術，也要基于技術，了解業務的目的，然后通過信息化的手段來解決相關問題。

　　中國信息化周報：您剛才的談話中提到了三個問題：IT決策過程、IT投入與產出、如何取得信任與支持。首先，天獅的IT投資決策流程是什么樣的?

　　姜正林：我們IT是從上到下和從下到上兩方面同時進行。尤其是在從下到上方面，圍繞我們的業務目標，IT提供相應的支持服務，隨著近年IT系統的建設，他們意識到了IT給他們的工作帶來價值，所以我們的IT投入以業務部門需求為來源。另外一方面，就是基于戰略層面的決策，比如云計算、大數據。我們通常會將需求分為多個等級，首先滿足最緊急最需要的需求，同時盡可能的花小錢辦大事，不會因為純粹玩新技術而去做什么項目。不過很有意思的現象是，基于天獅的發展，業內出來的新技術和應用，我們的業務都有相關需求需要利用最新的技術才能解決。這也再次印證了，科學的發展總是來源于社會需求的引導。

　　天獅成立的十九年來，IT的投入已經數十億元，從投入產出來講無法用準確的數據來衡量，直到現在我們每年依然都有五千萬到八千萬左右的信息化投入。

　　信任是一個大而寬泛的概念，天獅集團這么多年對IT的投入，首先是我們董事長和總裁有前瞻的觀念，認識到信息化對業務的價值。其次領導對我工作的支持，這也是源于信任，信任不是一朝一夕建立起來的，是一次次不辱使命完成任務而積累的，同時團隊能夠在這樣的一個具有挑戰的平臺上工作，得到鍛煉和成長，累并快樂著，他們不是僅僅對我的信任，也是對這個天獅這個大家庭的信任。

　　中國信息化周報：公司有沒有明晰的IT績效評估機制，衡量投資回報率?

　　姜正林：我們的IT績效考核就是已經上的系統是否正常運行，沒上的系統是不是按時完成，同時規劃的科學性和延展性，而至于IT投資回報率，是無法具體用數據估算的，但很顯然，有了IT系統，工作的效率、數據獲取的準確性、實時性等都有了明確的提高，而這些無法用具體的量化標準來衡量回報率的。

　　中國信息化周報：這期間，您如何獲得領導、同級、下屬的信任和支持?

　　姜正林：上級的信任是需要時間來建立的。而在與業務部門的溝通上，第一，你得了解業務，這樣與對方溝通才能有共同語言，有了共同語言，才能彼此信任，才有繼續溝通的基礎。第二，溝通之后做出的系統能滿足業務部門的需求，這樣的信任才能逐漸建立。而7年多來，企業真的是給了我一個施展的平臺和與大家共同成長的空間，當然這個共同成長，還包括了IT團隊成員，尤其很多老員工，他們的體會更加深刻。

　　中國信息化周報：這7年中您負責推進的信息化項目有哪些?能否挑有意思的跟大家分享一下相關經驗?

　　姜正林：拿中國區來講，早期我們的營銷系統，到分公司、專賣店的前端業務系統，所有的營銷和CRM管理，都是用Oracle ERP上做的，如果業務有任何動作，ERP系統調整的工作量和成本巨大，但實際上ERP系統更多的是基于后端的，在生產制造和標準的進銷存的管理方面比較合適。而我們的前端其實是一個零售業務。正好當時我來的時候公司要做中國區的“一卡通”業務，所以當時提出了一個大膽的決策，把ERP往后推了一下：生產制造、主干的物流配送與供應鏈管理用ERP;而前端則按照零售行業的需求做了一套系統，同時實現這兩套系統的對接。這樣，前端在做任何業務調整的時候，敏捷靈活多了，同時運維的成本也下降了，這是我比較自豪的一個項目。

　　還有一個是關于全球的供應鏈的一個優化整合，我之前參加過一個供應鏈課程培訓，要如何使整個供應鏈的成本最低，就需要實現整個供應鏈信息最大程度的信息共享。于是我們做了一套自己的供應鏈管理系統，使得后端的生產、前端的銷售以及中間的過程，都真正實現了信息化共享與透明化，雖然在如何使大家真正利用好這個系統方面還需要一段時間，但是這樣一來，各部門之前的協調與溝通能力大大增強，同時也最大程度實現了進銷存的成本優化。對于這個系統絕對是學以致用的結果體現。

　　中國信息化周報：你剛才提到的都與業務有密切關系，可以看出您很熟悉公司的業務流程和運營模式。那么，您如何來加強對公司業務的了解?通過何種渠道與公司的各級業務人員進行交流?

　　姜正林：現在我們公司業務部門在做一些業務決策時，每次開會我都會參加。我不敢說對業務流程和運營模式很熟悉，但是我可以說，我每次都是在把業務搞得一清二楚的時候才去做系統。如果你不了解業務，然后還說系統做得如何如何好，那肯定是胡扯的。現在CIO圈內有句話叫“要比業務還了解業務的CIO，才能坐得牢”。第二，公司的流程管理部門也在我們信息中心的架構下，在我們總裁的支持下，因為我們IT部門還得與業務部門共同完成全球的業務操作標準SOP手冊，而在這個過程中，我們再次加深了對業務的了解。

　　開會之外，我還經常帶著我的團隊成員下市場。因為很多業務細節必須要到現場才能直觀感覺到。而且業務部門對信息化的技術也不一定了解。所以在這個過程中，業務部門與信息化部門其實是在信息化建設過程中彼此學習，一起成長的。

　　中國信息化周報：作為CIO，您如何理解自己的責任、權利和義務?公司對此是否有明確的規定?

　　姜正林：當然公司在規定上會有明確的規定，有對應崗位的的財務、業務和人事的授權，從我個人覺得，一個職業經理人，責權利是對等的，但是作為一個職業經理人，過多的考慮責權利的問題，會給工作帶來很多顧慮，主人翁的精神或許比較好詮釋我對責權利的理解吧。所以有時候人家說：感謝姜總您的幫助。我都說不用感謝，這是我們的義務。

　　中國信息化周報：您認為國內企業應該如何為國內IT主管或IT主管定位?對他們，您有何好的職業發展建議?

　　姜正林：CIO必須要了解業務，純玩技術的CIO是沒有出路的;但是只懂業務不懂技術的CIO也是沒有出路的。我覺得CIO真正的意思應該是CITO，你既要懂技術，也要基于技術，通曉業務流程，然后才能通過信息化的手段來解決相關業務問題。很多圈里純業務的CIO，身邊肯定會有一個懂技術的TO。所以IT主管定位也要考慮公司發展的階段，初期可能就是一個技術人員，在公司發展的某個階段，則必須要有戰略的眼光，而這個轉變不是一天完成的，是需要日積月累的。我不好說職業發展建議，首先人各有志，其二不同平臺給予不同的機遇。如果非要說建議，就是練好技術，學習業務，提高溝通能力。

 

　　電子商務與移動商務

　　今年我們的重點有兩個：一個是在電子商務方面進一步優化以往的架構，范圍將不再局限于中國區。另一個更重要的是要開展基于移動商務的平臺的建設，以支持移動商務的發展與拓展。

　　中國信息化周報：在對話中能感到，您對公司很多IT的東西很自豪。那咱們來分享一下，天獅在IT哪個方面最值得稱道?與同行相比，天獅的IT應用有什么特點?有何優劣勢?

　　姜正林：倍自豪!第一，我對天獅集團的整體的IT規劃很自豪。第二，基于天獅對IT很重視，領導對我非常信任，我們的規劃得到了非常有效的落實。這也是我非常自豪的。自豪的前提，就是剛才我說的，公司對IT的重視，領導對我們的信任與支持。而現在來看，這些信息化過程與成果，就跟孕育到養育的一個孩子一樣，“當初規劃需要實現的都實現了”。而我們的這個團隊也非常好。對我來說，我熱愛IT，熱愛這個工作，我很享受這個累并快樂著的狀態。

　　在目前天獅所處的這個行業，其他國內同行企業的IT投入都不是很大，之前我們總裁在跟同行業的人交流時發現，在信息化方面，我們真的是走在前面，無論是從對業務的支撐上還是新技術的應用的上，大多環節都做到了一看到底。

　　中國信息化周報：回首2013，您認為什么力量在主導IT大變局?今年信息化工作的重點是?

　　姜正林：2013年我們很多的業務變革的驅動主導著IT大變局，像電子商務。我們去年10月份搞了一次業務促銷，IT部門用了一個月，完成了一個在很短時間內達到幾萬人并發的業務動作。以前我們都是同時在線幾百人，當時解決的是同時在線七萬人，對技術架構的挑戰是翻天覆地的，而當時的壓力不僅是技術上還有精神上，因為我們只能成功不能失敗，所以活動完成后，團隊很多人都激動得哭了。

　　今年的工作重點有兩個：一個是在電子商務方面進一步優化以往的架構，范圍將不再局限于中國區，還有海外。另一個更重要的是要開展基于移動商務的平臺的建設，以支持移動商務的發展與拓展。這在技術上沒有什么挑戰，更多的是從產品設計上，一是如何從業務上做移動商務載體的設計，二是如何做到設計能貼合人心、人性化，讓客戶擁有優良的體驗。

 

　　1995年，李金元先生于中國天津創立了天獅集團有限公司，并于1997年進軍國際市場。如今，天獅集團已經成為一家橫跨生物技術、健康管理、酒店旅游、教育培訓、電子商務、金融投資等諸多領域，融產業資本、商業資本和金融資本于一身的跨國企業集團。集團業務輻射全球190多個國家，在110個國家和地區建立了分公司，并與全球眾多國家的一流企業結成了戰略聯盟。集團創新研發的營養保健食品、保健用品、美容護膚品、家居用品等多元化產品，為全球3000多萬個家庭的穩定消費群體和事業伙伴帶來高品質的生活。