斥資超過8億元購買自己的大樓、先后投入9.6億元將亞太生產中心升級成供應鏈核心、擬在上海建立第二個研發中心……玫琳凱的一系列舉動，無不顯示著其扎根中國市場的決心，尤其是近兩年來，玫琳凱的本土化策略陡然加速。

　　“中國的市場競爭格局正在發生著激烈的變革，在這樣的競爭局勢中，外資企業固有的 總部策略、本土執行 的運作機制已經無法適應。”8月10日，玫琳凱大中國區總裁麥予甫在上海玫琳凱大廈接受了南方日報記者的專訪。這位自1997年就任的掌舵者說，面對中國消費市場的改變，玫琳凱也在轉變。

 

　　進軍保健品領域

　　在獲牌直銷企業中，保健食品、化妝品兩項與美麗消費直接相關的品類占據主導地位。而一直以來，玫琳凱專注于化妝品領域，玫琳凱品牌系列產品在中國化妝品品牌市場份額排名中連續多年名列前茅。

　　隨著大健康產業的蓬勃發展及《“健康中國2030”規劃綱要》等一系列政策的發布，“健康”消費成為主流消費趨勢。這讓玫琳凱看到了進軍大健康產業的機會，在亞太生產中心成立了全球首個營養品研發和生產基地，并于今年初全方位進軍保健品市場，推出首款“藍帽子”產品“怡日健粉妍片”。

　　今年6月，玫琳凱將原本的公司注冊名“玫琳凱（中國）化妝品有限公司”改為“玫琳凱（中國）有限公司”，去掉了“化妝品”三個字。麥予甫解釋說，“這是一種態度，也是對外界的宣告：玫琳凱不只是一家化妝品公司，而是一家健康公司。”

　　在談到進軍保健品領域的原因時，麥予甫表示，“是為了滿足消費者的需求，這一點是所有因素中最重要的。”在接受記者采訪中，他多次強調，“玫琳凱進入保健品領域，不是要推銷保健品，而是要讓大家活得更健康。”

　　“我們的目標消費群體是女性，公司進入健康領域會從女性需求開始。”麥予甫表示，大量女性客戶通常都會以家庭為單位進行消費，所以玫琳凱的發展方向將從女性客戶需求開始，慢慢關注到家庭需求。

　　據麥予甫透露，今年初推出的保健品雖然是個新品牌，但表現不俗，已經占到公司銷售額的20%。“這對一個新品牌來說，業績算十分不錯的。”對于旗下保健品未來的市場前景，麥予甫十分看好，“未來的玫琳凱，保健品和化妝品兩大業務將平分秋色，保健品甚至會更勝一籌，當然這需要時間。”

 

　　本土化不斷加速

　　玫琳凱自1995年進入中國市場，至今已20多年。如今，中國市場的銷售額已經超越了美國本土，成為玫琳凱全球最大市場。從總量上說，大中國區是增長最快的區域。

　　“玫琳凱剛進入中國市場的時候，基本都由美國總公司做決策來整體推行。”麥予甫告訴記者，當時中國市場的產品、包裝、配方都統一出自美國總公司。此后，隨著中國消費者需求的不斷提高，開始有所調整，但還是在一個全球策略在本土執行的狀態。

　　“但在日趨激烈的市場競爭下，外資企業固有的 總部策略、本土執行 的運作機制無法適應中國市場，決策管理機制必須順勢而變。”麥予甫意識到，必須改變思維，以更敏銳的觸覺、更快速的反應，實現更有效的本土化發展。此后，在產品研發和市場開拓等方面，玫琳凱在中國市場實施了一系列本土化策略，并斥資超過8億元打造全新行政管理中心，在杭州設立美國本土以外唯一一家海外生產中心，先后投入9.6億元將亞太生產中心升級成集研發、生產、分銷為一體的供應鏈核心……

　　在麥予甫看來，人才的本土化，是最根本、最深刻的本土化。“剛開始的時候，管理層基本上都是總部派來的。到2000年以后，很多管理層就已經本土化了，再到下一個階段，我們將制定自己的用人策略。”麥予甫說。

　　玫琳凱在中國市場不斷本土化的同時，也在思考怎樣將中國的優勢融入玫琳凱全球市場中。據麥予甫介紹，玫琳凱在中國建立了非常強大的IT團隊，其中有大約50名IT員工是服務亞太區甚至于全球的，因此有很多在中國培育出的技術已經用到了玫琳凱在全球的其他市場。

 

　　提升個性化服務

　　自1998年獲批以“店鋪銷售+雇傭推銷員”方式經營以來，玫琳凱中國形成了一支完全由女性組成的直銷隊伍。近年來，隨著“互聯網+”的不斷發展，在直銷模式的基礎上，玫琳凱也在結合互聯網提升服務。

　　“作為一家直銷企業，隨著市場不斷變化，我們要挖掘自己的競爭優勢，那就是提供個性化服務。”麥予甫表示，玫琳凱在線上推出了花氧服務平臺和一款關于美麗健康的手機客戶端，其主要功能是為用戶提供定制化的瘦身、膚質提升計劃。

　　和其他直銷企業開啟電商業務不同，花氧只是一個服務平臺，而非銷售平臺。對此，麥予甫表示，玫琳凱最大的優勢之一是人，玫琳凱永遠不會跳過銷售人員把產品賣給消費者。

　　在麥予甫看來，互聯網平臺是一個很好的工具，但與顧客建立互信關系、全方位的服務，這些本質上需要人去完成，網絡無法代替。“直銷這種模式讓我們與銷售隊伍距離很近，她們與消費者的距離很近，所以，我們可以更直觀、迅速地了解消費者需求，做出更具針對性的定制化服務和產品。”麥予甫強調。