30億背后的制度發動機－－紐崔萊跑贏本土保健品(二)

2004-05-01 00:00:00 作者：root 來源：互聯網

《成功營銷》， 2003-11-03，作者: 方劍，

“發動機式”的激勵制度

　　目前，安利（中國）擁有7萬多名推銷人員，事實上，在安利的“店鋪銷售+營業代表”這種經營模式中，最具能動性、最活躍、最有價值的要算營業代表及其“發動機式”的激勵制度了。

　　營業代表的威力來自哪里？

　　在國內外，任何一家公司的激勵制度都有一頂看不見的“天花板”，迄今為止幾乎惟獨安利除外。而安利公司就設計出了這樣一種“下有保底、上不封頂”的激勵制度——只要營業代表對安利公司的貢獻越大，他所得的回報也就越大——這種制度讓營業代表發揮出了最強、最大、最具實效的能動性。

　　安利最初在中國推行的激勵制度，差不多是其全球模式的中國翻版。據悉，這種神奇而隱秘的營業代表激勵制度一般有十個檔次——顧客服務報酬、市場開拓經費、紅寶石獎金、領導獎金、明珠獎金、翡翠年度花紅、鉆石年度花紅、行政鉆石年度花紅、單次獎金和特別獎金。這就是說，只要一個營業代表能干，他的收入可以有這十個部分來構成，而每一個檔次的激勵制度都是對上一個檔次的突破和超越，真正解決了一般公司激勵制度的“天花板”難題。但這套制度是建立在傳銷模式基礎上的，收入中的大部分與小組計酬有關，比較偏重于對營業代表中的“先來者”，對他們的“傳幫帶”功能和業績給予了過多的傾斜。

　　這套激勵制度是安利（中國）1998年7月轉型前使用的，轉型后就已被廢止。在此后的四年中，安利（中國）一直在按照國家有關規定對計酬制度進行著不斷的調整，其核心內容就是鼓勵個人銷售，取消小組計酬，使所有銷售人員按照個人的銷售業績獲取報酬。

制度革新：向一線銷售傾斜

　　新的制度要向一線的銷售代表傾斜了。

　　到2002年7月1 日，隨著公司將所有推薦或發展新銷售代表的權利全部收回，安利（中國）以“向一線銷售傾斜”為核心的新的激勵和計酬制度基本上調整到位。安利認為，安利的銷售代表是一個公平起步的工作機會。為此，安利（中國）新的激勵制度是以銷售產品、服務顧客為核心的銷售代表制度，計酬制度更多鼓勵積極銷售，而且會實施多重獎勵措施來鼓勵銷售代表穩步成長。

　　銷售代表的全部報酬由顧客服務報酬和銷售報酬組成。顧客服務報酬是基于產品標價的20%（稅前）計算的酬金。銷售代表在服務優惠顧客時亦可代優惠顧客以8折優惠價訂貨，在此情況下，銷售代表并不據此獲得顧客服務報酬，但可獲得銷售報酬。　

　　銷售報酬分為基礎傭金和浮動傭金兩個部分。基礎傭金根據其本人凈營業額所對應的傭金比例計算。（具體比例見表一）

　　新的制度中向一線傾斜的最明顯標志是銷售補貼的增設。從2002年3月1日起安利（中國）為銷售代表增設3%的銷售補貼（此計算方式只適用于基礎傭金）。　

　　浮動傭金是公司為獎勵績優銷售代表而設立的，當其個人凈營業額達3,600元人民幣時，便可獲得公司根據其凈營業額占公司總凈營業額比例計算的浮動傭金。根據安利目前的經營狀況分析，該浮動傭金的比例約為8%。專為銷售代表設立的浮動傭金是公司的一項嘗試性措施，公司將會視實施的具體情況和市場反映不斷完善。　

　　年度特別獎勵計劃，是安利（中國）提高銷售代表的忠誠度和積極性的又一次創新之舉。

　　2003年8月底，安利（中國）推出2003/2004財政年度銷售代表特別獎勵計劃，公司從全年總凈營業額中另外撥出0.5%，設立銷售代表年度穩健銷售獎金，獎勵給符合規定業績要求的銷售代表：在2003/2004財年的12個月中，個人凈營業額每月均不低于8,400元人民幣，或有10個月每月凈營業額均不低于8,400元人民幣且年度總個人凈營業額不低于120,000元人民幣。經過計算，年度穩健銷售獎金獲得者的收入，相當于其在安利全年所得銷售報酬的10%-20%

　　這樣，安利銷售代表的收入就由“顧客服務報酬+基礎傭金+銷售補貼+浮動傭金+年度特別獎勵”五部分組成，與國內銷售人員“底薪+提成”的主流收入結構相比，安利銷售代表收入結構之豐富、激勵制度之完善在國內企業中可謂首屈一指。

　　特約經銷商是安利（中國）的一個重要銷售渠道。只要是安利銷售代表中的優秀者，在過去連續的12個月內有任何6個月的凈營業額每月不少于7200元人民幣，經安利審核后均可成為安利的特約經銷商。

　　除了與銷售代表一樣將級別分為初級、中級、高級、特級四個級別外，特約經銷商的收入結構由“零售利潤+月度定額津貼+季度營運補貼+季度獎金+年度獎金”五部分組成，與國內經銷商“零售利潤+銷售額返點”的主流收入模式相比，安利的制度是極具競爭力的。

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