中國直銷企業(yè)的信息化規(guī)劃

    借助e化的力量，直銷企業(yè)在中國的社會和政治環(huán)境下的快速發(fā)展，放眼四海，目前世界領(lǐng)先零售業(yè)巨頭，都已經(jīng)將信息化手段的運用，成功的化作為市場競爭中的優(yōu)勢能力。中國直銷企業(yè)e化規(guī)劃，需要充分借鑒這些先行者的經(jīng)驗。

　　安利在中國的e化之道

　　作為一個世界級的跨國公司，安利在中國的信息化建設(shè)是比較早的，而且也是比較有效的。1998年，直銷在中國被禁止之后，安利和其他直銷企業(yè)一樣，經(jīng)歷了痛苦的轉(zhuǎn)型時期，在“店鋪+推銷員”的模式開展的同時，安利以其獨慧的眼光，將信息化戰(zhàn)略作為了安利在中國發(fā)展的利器。從安利1998年營銷收入降到3億快速上升到2003年100億的5年時間里，我們解讀了安利成功背后的e化之道。

　　安利的e化是穩(wěn)步前進的

　　1998年轉(zhuǎn)型之后，安利在中國開始了大手筆的物流、資金流和信息流的電子化改造，因為安利深揞“三流”對于企業(yè)的發(fā)展之重要。早在1995年安利步入中國，安利就開始了數(shù)據(jù)傳輸?shù)男畔⒒�建設(shè)。當時國內(nèi)通信設(shè)備還很落后，申請一條普通電話線都需時6個月，根本沒有電腦專線。因此，為了匯總各個店鋪的銷售以及財務(wù)數(shù)據(jù)，公司只能在每個店鋪都安裝一臺服務(wù)器，每天店鋪都通過普通電話線撥號上網(wǎng)將數(shù)據(jù)傳送到廣州、北京和上海的數(shù)據(jù)中心進行處理。這種客觀條件造成的制約，使店鋪的銷售人員每天要在數(shù)據(jù)傳輸上花費大量的時間。而總部也無法及時獲取最新的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。這對已經(jīng)非常依賴電子商務(wù)的安利來說，是當務(wù)之急。

　　但是安利的電子化也是謹慎的。在1999年電子商務(wù)熱潮中，安利亞太區(qū)執(zhí)行副總裁兼安利（中國）董事長鄭李錦芬被問及網(wǎng)絡(luò)概念對安利有什么影響時，曾經(jīng)很謹慎地回答：“至少我們很理智，因為國內(nèi)受制于物流，企業(yè)對企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)達成交易，企業(yè)對消費者還有一段距離。”安利認識到了電子商務(wù)不是概念，而是建立在對物流、資金流和信息流體系電子化整體的依賴基礎(chǔ)之上，也認識到了中國信息化之路之遙。在這種認識之中，安利在中國走進了電子商務(wù)的舞臺。

　　首當其沖的就是鄭李錦芬對安利（中國）物流體系的重構(gòu)和完善。為了能夠保證轉(zhuǎn)型后的店鋪及時得到“彈藥”補給，安利（中國）僅2000年就投資4500萬元人民幣用于改善店鋪條件，包括店鋪遷址、重新裝修和擴大營業(yè)面積等。

　　到今天，安利（中國）已在廣州建立了一個現(xiàn)代化的物流配送基地，構(gòu)建了物流軟件管理平臺，可以隨時為分布在全國20多個省、市、自治區(qū)的60多家店鋪提供強有力的服務(wù)，協(xié)助市場部門搶占先機。可以說，良好的管理體系為電子商務(wù)提供了強有力的物流平臺，也為鄭李錦芬開展電子商務(wù)掃清了一塊障礙。

　　當然，物流只是第一步，安利（中國）要想在電子商務(wù)領(lǐng)域有所作為，還必須有順暢的資金流和信息流，尤其是在國內(nèi)電子支付領(lǐng)域尚未成熟的情況下。雖然也有外資銀行在中國加入WTO之后進入國內(nèi)，但其經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)還有待時日。因此，安利（中國）先后與招商銀行、中國銀行和中國工商銀行等幾家大銀行簽訂全面的“銀企”合作協(xié)議，通過銀行在安利各店鋪裝設(shè)POS機等方式來保障安利（中國）資金流的暢通。

　　信息管理系統(tǒng)的建設(shè)無疑是開展電子商務(wù)的關(guān)鍵，安利（中國）在信息管理系統(tǒng)的建設(shè)方面同樣是大手筆，將先進的電腦技術(shù)廣泛應(yīng)用于與公司及營銷人員息息相關(guān)的管理系統(tǒng)，主要包括：安利店鋪銷售管理，營銷人員管理，購貨管理，產(chǎn)品開發(fā)，成本核算，稅務(wù)統(tǒng)計，庫存管理，訂單送貨，電子商務(wù)等。據(jù)統(tǒng)計，安利（中國）每年在信息管理系統(tǒng)建設(shè)方面的投資都在1000萬元以上，累計投資已經(jīng)超過1億元。“在進行企業(yè)信息管理的過程中，因為安利（中國）的銷售模式與其他的零售商不一樣，所以對信息管理系統(tǒng)的要求也是不一樣的。”安利大中華區(qū)的資訊部總監(jiān)楊海潮先生表示，“如果是一般的零售商，只需面對經(jīng)銷商，那么數(shù)據(jù)處理的量不會太大，但是安利直接面向廣大顧客，和這個龐大的群體做交易，包括下訂單、收款等，數(shù)據(jù)處理量很大，很像銀行與客戶的關(guān)系。因此，安利在信息管理建設(shè)投入了更多的資源。”2001年安利（中國）實施了再構(gòu)廣域網(wǎng)工程。2002年4月，成功實施廣域網(wǎng)再構(gòu)工程后，安利（中國）通過申請幀中繼專線連通了全國60多間專賣店，把每間店鋪5-10臺的POS機都通過專線連到廣州、北京或上海的服務(wù)器上，統(tǒng)一通過兩條2兆的專線出口上網(wǎng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實時更新。

　　與此同時，安利與IBM公司合作在美國建立了成立了一家名為Quixtar的網(wǎng)站，是目前美國前十名的電子商務(wù)網(wǎng)站，它是完全獨立于安利公司之外的一家公司。Quixtar網(wǎng)站提供B2C和B2B業(yè)務(wù)，是極少數(shù)成功的電子商務(wù)公司之一，在成立的第一年就有了5億美元的銷售收入，第二年達到7.5億美元。隨著安利在電子商務(wù)網(wǎng)站建設(shè)上的成功，這套模式也逐漸會搬到中國的市場。

　　安利（中國）通過物流電子化、資金流電子化和信息管理的一步步建設(shè)，構(gòu)建起了安利（中國）的電子商務(wù)大廈基石，通過Quixtar網(wǎng)站建設(shè)管理的經(jīng)驗，相信安利（中國）電子商務(wù)一樣會取得成功。

    安利的e化是多頭并進的

　　安利（中國）認為：凡是通過各種電子的手段，實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售和為顧客提供服務(wù)等商業(yè)行為，都是電子商務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)只是其中最主要的一種手段。因此安利的e化是全面展開的。針對營銷人員和顧客，安利除了電子商務(wù)網(wǎng)站的建設(shè)，2000年11月10日安利（中國）還在廣州、上海和北京開通了“電腦語音訂貨服務(wù)”，緊接著又開展了“安利互聯(lián)網(wǎng)上訂貨服務(wù)”、“手機（WAP）上網(wǎng)查詢服務(wù)”、郵件信息服務(wù)系統(tǒng)以及手機信息服務(wù)系統(tǒng)。由此安利提出了復(fù)合式電子商務(wù)的概念，為營銷人員及顧客提供購貨以及信息查詢等服務(wù)。

　　針對內(nèi)部管理，安利（中國）開發(fā)以及實施了第三代‘店鋪銷售系統(tǒng)‘，并完成香港店鋪和內(nèi)地前十大店鋪的安裝工作，提升全國店鋪的運營效率。同時，完善并拓展公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實行辦公室無紙化、電子化管理。

　　雅芳在中國的e化之道

　　雅芳公司經(jīng)歷了116年的時間考驗，已發(fā)展成為世界上最為有名的美容化妝品公司之一，直銷是雅芳公司在銷售模式上的獨特之處和制勝關(guān)鍵。對于雅芳而言，1998年是雅芳中國信息化道路上的一個重要轉(zhuǎn)折點。

　　走中國模式的e化之道

　　雅芳在1991年進入中國后，便開始了信息化建設(shè)。1998年以前，中國雅芳的信息化建設(shè)基本上都是由美國總部來規(guī)劃和管理，包括選擇上什么系統(tǒng)、選擇什么廠商、選擇專家顧問來配合工作。并且，基本上廠商都是來自國外，咨詢顧問也大多數(shù)是外國人。1997年總公司要求中國公司也上一套系統(tǒng)，并且拿給中國公司一套已經(jīng)在全球多個國家的雅芳公司成功實施的產(chǎn)品。但是特殊的中國國情下，系統(tǒng)本身并不普遍適用，外加1998年的風波，中國雅芳獲得了信息化的自主權(quán)。

　　目前，雅芳全球總部的信息主管已變?yōu)橹唤o予中國雅芳以總體目標上的指導(dǎo)，而具體規(guī)劃和戰(zhàn)略的實施都由中國雅芳的IT部門來完成。在1999年雅芳公司全球IT部門的一次大會上，中國雅芳的IT部門得到了‘Avon Global ITS Outstanding Award’（‘雅芳全球信息技術(shù)杰出貢獻獎’），它肯定了中國IT部門在分水嶺過程中的不懈努力。

　　中國雅芳e支持之道

　　顧客滿意率支持。中國雅芳要求在銷售環(huán)節(jié)中，每次接收到定單后，給予顧客的滿意率要比上一年有10％的提高，也就是說要盡量降低由于缺貨等原因而造成的不能滿足顧客要求的機率。而在這10％的背后，是一套“經(jīng)銷商管理系統(tǒng)”在支持著。這是一套針對銷售終端的管理系統(tǒng)，它將中國雅芳總部以及遍布全國各地的74家分公司的系統(tǒng)連接在一起，并輻射到近7000家產(chǎn)品專賣店中。分公司和產(chǎn)品專賣店可以根據(jù)自己的存貨情況，從網(wǎng)上下定單；相應(yīng)地，總部也可以根據(jù)他們所掌握的總體情況，提醒分公司或產(chǎn)品專賣店是否應(yīng)該在近期進某一類或幾類產(chǎn)品，以防出現(xiàn)缺貨情況。通過這樣一個龐大的網(wǎng)絡(luò)，總公司對于分公司及產(chǎn)品專賣店的運作及經(jīng)營情況就能了如指掌。

　　促銷支持。由于化妝品產(chǎn)品的生命周期普遍比較短，這就要求化妝品公司應(yīng)對市場變化的能力要更強。在雅芳，基本上每個月都會有一次不同主題的促銷活動，每次促銷活動都要求全國所有的產(chǎn)品專賣店同時進行，并且規(guī)定店面的擺設(shè)方法和裝飾方法都要相同。要落實好這樣頻繁而又龐雜的任務(wù)的確有點棘手，可“經(jīng)銷商管理系統(tǒng)”應(yīng)對起來卻得心應(yīng)手。通過它建立起來的網(wǎng)絡(luò)，就能在1~2天的時間內(nèi)把各種促銷活動的具體要求以及具體的圖示（如何擺放促銷產(chǎn)品、如何張貼各種促銷宣傳畫等）的信息順利傳送到全國的所有產(chǎn)品專賣店中。這樣公司的管理層次就顯得非常清晰。

　　培訓(xùn)支持。中國雅芳充分利用網(wǎng)絡(luò)作為內(nèi)部培訓(xùn)的平臺，培訓(xùn)分公司人員及各產(chǎn)品專賣店的店長，提升他們的管理水平，使其與總部的步調(diào)一致。這種利用網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)方法還非常地省錢。

　　服務(wù)個性化支持。在不斷完善公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的同時，雅芳的IT部門還不斷研制新的服務(wù)軟件來實現(xiàn)服務(wù)的個性化。在雅芳公司的產(chǎn)品專賣店中都裝備了集高新軟硬件于一體的E-MakeupDIY（雅芳彩妝虛擬沙龍）和SIS（肌膚檢測管理系統(tǒng)）。這兩套系統(tǒng)不但能利用先進的數(shù)碼技術(shù)和電腦的人工智能為每一個顧客量身設(shè)計不同風格的、適合多種不同場合的彩妝，讓顧客立即看到虛擬的彩妝效果，還能通過肌膚檢測為顧客提供產(chǎn)品使用前后的膚質(zhì)說明、膚質(zhì)比較和產(chǎn)品選用建議，并提供一套合適的護膚方案。

　　雅芳e化供應(yīng)鏈之道

　　中國雅芳在發(fā)展過程中，和安利一樣也意識到了物流供應(yīng)鏈對于直銷企業(yè)的重要性。因此在信息化過程中，一樣進行了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的信息化建設(shè)。

　　中國雅芳1998年投資4300萬美元在從化太平工業(yè)區(qū)興建了一個生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達到了1.2億件，為了保證生產(chǎn)運作，雅芳同時投入了供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，在整個供應(yīng)鏈的運作從物料的采購、生產(chǎn)、配送到分公司的終端銷售的多個系統(tǒng)之間實現(xiàn)了數(shù)據(jù)整合和交換。隨著雅芳對供應(yīng)鏈系統(tǒng)認識的逐漸增加，系統(tǒng)的優(yōu)化和作業(yè)流程也一直隨著業(yè)務(wù)的增長在持續(xù)進行，而內(nèi)部積累的知識在以工廠為實施對象的業(yè)務(wù)流程重整（BPR）的工作上有了一定的成效，去年一年在原材料采購、庫存成本和成品運費上就節(jié)省了約1000萬的費用。

　　中國雅芳采用了與第三方物流公司合作的方式實現(xiàn)物流系統(tǒng)，雅芳在原來的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)中加配了區(qū)域物流系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以和第三方物流公司的物流倉儲運輸管理系統(tǒng)相結(jié)合，經(jīng)過緊張的部署和反復(fù)地調(diào)試，于2002年3月在廣州率先實現(xiàn)了物流配送工作。在5月份將范圍擴大到北京，7月份到達了上海。這種物流配送服務(wù)將伴隨著雅芳的發(fā)展輻射到雅芳的每個分公司和全國的每一家產(chǎn)品專賣店。

　　雅芳e化風險管理

　　雅芳對IT投資項目有一套標準的ROI投資模式，在這個模式中IT投資分析由戰(zhàn)略配置、投資回報的效用和以復(fù)雜度、可行性的風險組合而成。在每個部分下又細分成許多小的分析項目，再結(jié)合給定的權(quán)度作評分。評估出來的總分越高越容易獲得允許推行，所以雅芳在推動IT項目同時都必須經(jīng)過和員工仔細溝通研究，結(jié)合公司業(yè)務(wù)目標、市場技術(shù)趨勢、內(nèi)部人才成熟度和奉賢沖擊等因素后提出最適合雅芳的解決方案。
    從安利（中國）和中國雅芳在1998年轉(zhuǎn)型陣痛之后的發(fā)展來看，成功的運用信息技術(shù)是其實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型和進入快速發(fā)展的一劑良藥。值得中國直銷企業(yè)在信息規(guī)劃方面進行學(xué)習，企業(yè)的信息規(guī)劃不是如何構(gòu)架網(wǎng)絡(luò)和采用信息技術(shù)來提高部門的運作效率這樣簡單，企業(yè)的信息規(guī)劃必須從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度出發(fā)，配合企業(yè)的發(fā)展目標，進行流程的梳理、知識的灌輸、技術(shù)的運用，穩(wěn)步地和物流、資金流、信息流的電子化建設(shè)相結(jié)合，從企業(yè)內(nèi)外多個角度開展電子化的應(yīng)用，讓e化規(guī)劃退去神秘色彩，更好的促進企業(yè)各方面良性的循環(huán)發(fā)展。