范偉云：真正的直銷有多遠 (1)

關鍵字：范偉云 直銷

面對雅芳、安利年度業績新高的高端對話 策劃：羅婷

    2008 年2 月6 號，安利公司的母公司安達高公司在其美國總部亞達城宣布，該公司2007 年度的全球營業額高達71 億美元，超越了1997 年的70 億美元，創造歷史新高。隨后，雅芳公司也在其2007 年年度報告中公布了2007 年度的營業額：創紀錄的99 億美元。

    這是兩個令人驚訝的數字，也是兩個發人深省的數字。作為行業領先的專業媒體，我們特別組織了這次高端對話，希望業內專家能夠就安利、雅芳的成長做出深度剖析。

    為便于分析，我們整理了從1997 年到2007 年這兩家公司的營業額數據。

    注：雅芳公司是一家上市公司，因此每年都有公開的年度報告，可以方便查詢到該公司的詳細商業數據。

    數據來源：雅芳公司1997-2007 年度報告。

    注：安利是私營企業，有權不公布財務數據，但我們還是從多種渠道收集到了相關數據。

    1. 福布斯：來源于福布斯（Forbes）美國500 大私營企業排行榜公布的數據。
    2. 公司：數據來源于公司內刊。其中1998 年開始，營業額的統計基準從最終零售價調整到直銷員供貨價。2006 年開始，安利的財政年度從跨年度的9 月到8 月調整到自然年份。
    3. 北美地區的數據來源指Quixtar 年度營業額。
    4. 大陸的數據來自媒體的綜合報道。

    我們懇請各位專家能夠就如下3 個方面的問題進行分析，以此揭開這兩家業界標志性企業的神秘面紗，以及他們高速成長的秘密。

全球市場：一馬平川VS 波折重重

    范偉云：從數據上看，雅芳全球的業績在這十年中一直保持著持續增長，而且有可能成為“世界500 強企業”（世界500 強企業的入圍標準是100 億美元）中的第一家直銷企業，請問雅芳全球持續成長的核心原因是什么？

    安梅：作為在雅芳工作了十余年的老員工，我覺得是因為雅芳身上帶有太多外資大企業的特性，所以讓外界對于這家企業的情況并不太了解。我們不能單純把雅芳當作一家直銷企業來看待。眾所周知，這家企業已經有200 余年的發展歷史。在此過程中，它不斷求新、求變，特別是鐘彬嫻上任之后，給雅芳帶來了許多新的氣息，讓企業發展出“6S”的立體銷售模式，即商場專柜、倉儲貨運、零售店、連鎖加盟店、直銷、網上銷售，再加上對不同渠道分門別類的供貨策略，使得企業在經營上“多點開花”，我認為這就是雅芳能夠在十年間保持業績持續增長的原因。

    李繼前：我同意安女士的觀點，雅芳之所以在全球取得了傲人的業績，主要得益于其多渠道經營策略，其中，互聯網的發展更是讓它獲得了一個騰飛的機遇。眾所周知，直銷主要是靠口碑相傳，而互聯網的出現讓口碑相傳成本大大下降。同時，通過上百年的品牌宣傳，雅芳沉淀了一定的忠誠顧客群，這群忠誠的顧客群借用互聯網開始倍增，為雅芳形成了巨大的市場。

    侯曉林：跳出以上二位的觀點，我認為雅芳在經濟發達地區的表現遠遠優于安利，恰好印證了“消費方便性”是直銷模式的第一內核的可信性。
    直銷有兩個內核，另外一個是“獲利的投機性”。如果把全球經濟按照發達地區和發展地區劃分，那么在制度上執行“消費導向”的直銷公司更適合經濟發達地區，而執行“創業導向”的公司則在發展地區顯得長袖善舞。
    這是因為，發達地區的就業和創業都表現出很高的秩序性和理性，更多的人愿意依靠現有的經濟機制為自己賺錢，而不是傾向于個人創業，同時大量理性、負責和實力雄厚的企業群的存在也完全可以在解決就業和支持個人發展上發揮更大的作用。

    胡遠江：雅芳作為一個以“直銷”為主要標志的跨國企業，業績的高增長到底來自于什么呢？我認為可能基于三個方面的原因：
    第一方面，過去十年是美國經濟穩健發展的十年，經濟平均年增長率保持在3% 左右。雅芳公司作為一個全球化的跨國企業，很好地把握了這種經濟大氣候。
    第二方面，雅芳業績十年來在全球市場的高速發展有賴于它的營銷模式的創新。這種創新和改變最集中的表現在利用新興的互聯網技術對其傳統的“直銷模式”進行對接，使它的整個營銷系統和客戶系統被重新提升了效能；同時，互聯網技術的運用使雅芳公司增強了企業的競爭力，減少了企業內部的經銷商與顧客、各種營銷體系之間的內耗，由此實現了“直銷模式”的全面升級。
    第三方面，在于雅芳企業內部的管理變革與創新。在鐘彬嫻女士主政期間，她首先進行了產品品牌的裁撤，對雅芳的產品線進行了全面整肅，兼并與出售手段并舉，在全球范圍內全面優化了品牌組合，從而使其產品與品牌的全球化市場攻擊力增強——關于這一點，我們也可以稱之為雅芳公司的全球新品牌戰略；其次，她強化了雅芳的科研與新品的開發速度，在全球范圍類雅芳公司基本能保證做到月月有新的產品推向市場，而且針對全球市場細分來設計、開發和推廣新的產品。與此同時，雅芳還對已有的產品線進行了全面的梳理，從而使其整個產品結構變得更加親近市場、親近不同區域的消費者——關于這一點，我們可以稱之為雅芳公司的全球新產品戰略；再次，她對于雅芳的原有以“直銷模式”為主體的營銷模式進行了全面升級和改造，建立了電子商務體系，從而拓寬了雅芳公司的終端客戶，強化了它的競爭力。關于這一做法，我們可以稱之為雅芳公司的全球營銷新戰略。
    至于雅芳公司這種全球業績的增長跟它的直銷業務有多大關系，我個人認為表現在三個方面：第一，在北美及經濟發達的國家和地區，雅芳公司運行數十年的直銷業務積累和沉淀了大量的終端客戶和忠誠客戶，這些客戶群體直接孵化和成就了雅芳互聯網新營銷系統的巨大市場運用成果；第二，在南美和亞洲的部分國家和地區，直銷模式仍然呈現出增長趨勢；第三，雅芳公司依托“直銷模式”長期以來所打造的經銷商隊伍直接支持了新營銷模式體系的發展和膨脹。

    范偉云：1997 年以前，安利曾創造了連續38 年業績持續成長的業界奇跡，然后在1998年之后的幾年，業績一度陷入低迷（1998 年業績幾乎只有1997 年業績的一半），主要原因是什么？而為什么在近幾年又步入穩步成長階段？

    李繼前：這個問題不能單純分析，必須考慮到當時的歷史背景。眾所周知，1997 年中國政府對直/ 傳銷進行了“一刀切”，隨后又爆發了亞洲金融危機，由于安利市場大部分業績在亞洲，所以讓它的業績一度陷入低迷。不過，即便在這種情況下，安利優秀的團隊領導人并沒有流失，獎金機制也沒有實質性的改變，所以在度過低潮期后，業績又穩步成長起來。

    侯曉林：我還是用“雙核”觀點來回答這個問題吧。誕生于20 世紀中期的安利制度是注重“創業導向”的代表，可是到了20 世紀90 年代，以北美為代表的國家和地區進入了發達社會的階段，安利制度在這些地區日益被主流商業模式擠壓而勢微，而在欠發達地區，新一代的直銷制度（比如雙軌制度）又在毫不客氣地大肆圈地，所以1998 年以后安利的全球表現差強人意。而最近幾年安利的全球業績又開始穩步增長，其原因則主是欠發達地區的銷售業績做出較大貢獻的結果。因為，直銷制度過分強調經營的投機性是很難長久的，盡管直銷人歡迎這種制度，但是社會主流不歡迎，這樣一來，在消費導向和創業導向之間表現出中庸特點的安利制度反而體現出了優勢。