互動的成長公式

     隨著益生康健的不斷壯大，它的成長模式正泛化為保健品行業的共識。而益生康健此時卻掙脫了傳統保健品“產品的市場占有率導向”和“產品的用戶占有率導向”的思想束縛，開始向保健品的本質回歸，尋求“品牌的用戶占有率導向”。
     自產自銷的保健品企業通常是以“產品市場占有率導向”和“產品用戶占有率導向”為主體，因為實體產品的延展性有限，多元化擴張的風險也很大，但益生康健這種以銷售為主的產業卻不同，他沒有技術研發、中間經銷商的維護等問題，只需要構建一條合適的產業鏈條，并保證鏈條的流暢性便可輕松筑就自己的產業市場。
     而且益生康健在原有目錄的基礎上，也精心打造了自己的B2C網站，力求令網站達到界面清晰、產品全面、功能詳盡、服務到位、操作簡單的效果。通過空中優勢強力助推地面鋪市。
     這種大覆蓋式的撒網可以填補消費者的消費觀念，達到消費群體的快速擴張和喚醒用戶購買欲望，增加消費頻率。但是這兩者的結合，并不能徹底占領市場。目前為止，目錄營銷在中國的行走步伐越來越艱難，而網購這種新形式依然無法成為國人的消費主流方式，因此收效不會太大。
     為了彌補消費者在價格上的心理落差，體驗因素是影響購買決策最基本的因素，于是益生康健采取了一種復合式的銷售，建立地面體驗店，以這個體驗店當作與消費者互動的平臺，讓其不僅停留在活動的層面上，而且深入到了情感層面。
     目錄、B2C、電話呼出營銷、地面體驗店這四種零售渠道相互配合，使得成長產生互動，既滿足了消費者的消費觀念、又滿足了價格，同時還對益生康健的認知從產品占有轉向品牌占有，使得益生康健的用戶平臺和內容資源的價值發揮到最大化。并憑借品牌的力量，避免了“產品用戶占有率”的增長乏力，也掙脫了“產品市場占有率”惡性競爭的泥潭，從而影響了購買者的購買取向，同時也在改變著保健品行業的銷售生態。

韌如藤，硬如鋼——益生康健人的寫照

     低價銷售，利潤率必定不高，利潤率越低，越要靠嚴謹的管理，所以，益生康健的管理也是成功的一個重要因素。說到益生康健的管理，不得不提的是以CEO王冬為首的領導層及其戰斗團隊。正是存在這些“人”的因素，讓益生康健模式的復制門檻又壘高了一大截。
王冬，這位扛過槍經過商的山西漢子，骨子里充滿著戰斗的血性。他曾經開過寶馬一路坦途，也曾經     在創業初期急行軍45分鐘上下班。不論人生的高潮還是低谷，他都坦然面對。
     王冬崇尚團隊精神，工作中充滿激情，富于鼓動性。他只在特定的群體中尋找他的員工，然后再以高額獎勵、內部組織競賽等將他們的熱情釋放出來。新人進來的第一堂培訓課鐵定由他本人來上。他可以很自然地去“一線”與最基層的員工進行溝通，甚至親自帶領一支團隊進行PK，在他的影響下，益生康健呼叫中心近600名客服人員就是以電話為武器的戰士，有時候更堪稱鋼鐵團隊，因為，早在這些呼叫中心的新手進入益生康健的頭7天，都要經歷一場魔鬼訓練，熟記各類保健品的規格、價格、有效成分、目標人群等，每天必須打300分鐘電話，約談70個以上的客戶。
     可以說，所有價值的實現都落實到呼叫中心的客服人員身上，這是王冬眼里“一線部門”——企業真正的利潤中心。因此，每個人都有業績指標，與薪酬直接掛鉤，客服系統會詳細記錄他們每天的通話時間、訂單的完成狀況，用數據結果來“說話”。
     在益生康健的呼叫中心，你能直接感受到的高強度的壓力。四壁掛著諸如“今日工作不努力，明天努力找工作”的標語，過道有白板，有著類似“爭取月薪10000”的豪言壯語，還有一溜的小錦旗。益生康健將客服人員以20人左右為一隊，組織對壘PK。對于遠勝過平均業績的員工，王冬會毫不吝嗇地給予高達10000元的獎金，并讓獲獎者和大家分享經驗。“輸的要請贏的唱K”，這是益生康健別出心裁的獎懲措施。——據介紹，益生康健客服的平均月薪在3000元以上。
     就B2C公司而言，低廉的勞動力運用不僅限于線上的結合。益生康健就是這樣一家保健品的B2C公司，適當地加以激勵和鼓動，帶來的是倍增的商業利益。
     同時，在營銷過程中，王冬又像藤子一樣充滿韌性，伸縮自如。以他的談判功夫為例，與供貨商談判價格，他會去調查原料、包裝、人工、稅金甚至干燥劑等每一項成本。在洛杉磯全美保健品展覽會上，他發現了一種具有世界領先水平的腸溶技術的魚油和卵磷脂，而談判引進腸溶魚油、卵磷脂的過程很艱苦，對方以核心技術機密不外泄為由拒絕，王不放棄，當談判處于僵局時，王總就直接租住在了這家廠商辦公樓對面。經過多輪磋商，美國人終于答應腸溶魚油、卵磷脂可以出口中國，并約定產品在中國市場與美國市場將同步上市。
     在和NBTY談判過程中，他會故意保持冷漠，拒絕對方的宴請；甚至聲東擊西，借與其競爭對手談判合作，再把消息透露出去，以此來獲得談判的優勢——對于那些保健品巨頭圖謀中國市場的野心和益生康健自己的價值，他心里有底。另外，王冬對于新的保健品市場開發也有自己的一套作法，他稱自己不會花成本“教育市場”，而是“終端攔截”，后發制人。
     在王冬看來，領導者應該是導師、父母、管理者“三位一體”——導師，能夠給出建議，解決問題，指明方向；父母，能提供家庭式的體貼與關懷；最次才能落實到管理者的角色。他反復強調，管理者的“情商很重要”，簡而言之，攻心為上。
     在公共場合，他會有意識地表揚下屬，樹立管理團隊的威信。然而，在內部，他的批評不會礙于情面，有時候，他的下屬甚至會被喝令站起來，“1，2，3，4”逐條羅列對方的錯誤。在他看來，因為“情”在里面，這種批評是父愛式的。
     至少，現階段他是成功的，離開了益生康健的人，特別是創業時期的團隊，沒有說過他與益生康健的一句壞話。
     面對魚貫而入的200多家保健品B2C競爭者，王冬笑言 “有跟隨者是好事”，他強調，“一起參與市場的多了，才能共同把這個市場做大。市場不是一家企業獨享的，必須有多家企業共同的參與才能營造行業的繁榮。并且競爭者的存在，產生良好的鯰魚效應，使我們時刻保持警醒，不斷的反思自己，彌補發展的短板”。

戰略支撐，漸進式創新

     益生康健取得成功不僅得益于準確的定位和差異化的營銷策略，同時也取決于“漸進式”自主創新模式和階梯級的戰略實施方案。
     回顧益生康健的成長之路可以發現，益生康健摸索出了一條穩扎穩打、步步為營的創新道路。產品、策劃、媒體、呼叫中心、物流、消費者（會員制）可以簡單的概括為這個商業鏈條的主要環節，而這其中的每一個環節，都是系統化的工程。
     首先，源購保健品，省卻中間各級經銷商的利潤，將價格高昂的保健品打造成為平民化，開發出了大量的會員。其次，對資源進行了一次有效的整合，在銷售環節上進行了創新，引用媒介分帳的先進策略，不但節省了投入成本，而且在此過程中完成了資本的積累。最后，走上了“目錄＋電話呼出營銷＋地面體驗店”的正軌。
     這種“漸進式”創新優勢明顯，他讓益生康健在保健品行業參差裂變的市場結構之中，規避了傳統渠道結構利益分配的不均衡，讓媒介分帳的新模式迅速擴張，并且隨著模式的進一步發展，益生康健疏通了與終端消費者之間的物流、資金流和信息流，實現了近乎零阻力的交流和互動。同時，益生康健十分清楚中國傳媒市場的現狀是媒介相對比較集中，細分度不夠，容易造成部分受眾在選擇多樣性方面受到限制。于是聯手媒介分賬的各個合作媒體，在短期內就令益生康健獲得高了有效到達率的傳播和推廣。
     正是這種種不同，才造就了益生康健在行業內奇跡般的崛起。但是，益生康健要想成為未來的保健品銷售帝國，如果只是依賴這些環境傳播變化的短期優勢來實現機會式的突進，即使造就所謂的帝國，也會在競爭者的蠶食中轟然倒塌。所以益生康健必須走上一條品牌化運作的模式之路，通過行業整合的方式，用品牌的運作來整合產業鏈上一切可以整合的力量，同時強化渠道鏈，固守原有忠誠的消費網絡，繼續開發新會員。把品牌當作生存的根基和發展的潛力，才是益生康健成就行業內領導品牌的有力保障，才能在殘酷的競爭中不被競爭對手跟上，保住先行者的地位。