“單店盈利”的職業經理人思考與隆力奇實踐
發布: 2009-12-29 23:43:01 作者: 周亞妮 陳亮 來源: 當代直銷
“單店盈利”的職業經理人思考與隆力奇實踐
——訪江蘇隆力奇生物科技股份有限公司副總裁兼定制營銷事業部總經理尹聯
尹聯，中國生產率科學院院士，北大直銷總裁班客座教授，現代企業管理專家，直銷界資深職業經理人。具有15年的直銷企業、特許經營企業的行政管理與經銷商系統、連鎖經營系統打造的實踐經驗，先后擔任多家內資集團公司的總裁和外資直銷企業中國區的總裁，現任江蘇隆力奇生物科技股份有限公司副總裁兼定制營銷事業部總經理。曾出版專著《聚合戰略》和《全球金融風暴與中國直銷發展機遇》。
去年以來，一場由美國次貸危機所引發的金融風暴迅速蔓延，眾多世界級企業在這場金融海嘯面前不堪一擊，但取得規范和調整后的直銷行業卻逆勢而行，交出了一張漂亮的成績單。而在提供就業方面，金融危機來臨之后，眾多行業都面臨業務緊縮和裁員的尷尬處境，而數十家直銷企業從2008年到2009持續大規模招人，提供了數千個企業職位和不計其數的經銷商就業機會。江蘇隆力奇公司更是積極響應國家“以創業帶動就業”的號召，在全國各地舉辦以《信心責任 夢想》——金融危機下的個人定位與發展為主題展開大型巡回演講活動。取得了社會各界人士的一致好評，凸顯了一個民族企業強烈的社會責任感和使命感。
在今年6月武漢舉辦的“2009中國直銷杰出領袖百人圓桌會議”上，隆力奇獲得了“2008-2009行業十大金牌雇主”的稱號。
職業經理人定位隆力奇
《當代直銷》：尹總你好！作為直銷職業經理人，你對中國的直銷是一個什么樣的認識和感悟？能不按照你的思考和想法，給我們大概談談？
尹聯：好的。直銷在中國發展了這么多年，到現在出現了一些問題，比如人們對這個行業存在一些看法或者誤解，我認為這個原因主要還是直銷人自己做出來的問題，很多人說是國家的問題，我倒不這么認為。其實從直銷剛進來時國家就很支持，雖然主管部門當初不是很了解，但是從上個世紀90年代初直銷進來時，國家也是支持的，比如上海出臺過《傳銷管理辦法》，后來國家還是要求社會安定的，一些不正規的公司隨意炒作，引起負面影響，這個肯定是不行的，這個時候國家就要控制了。
另外，我從來沒有認為直銷是世界上唯一的、最好的經營模式，直銷是對傳統營銷模式的一個有益補充。它適合更多人群的創業需求，比如門檻低、有學習和培訓的機會、有個人的成長空間等。從營銷的角度來講，直銷只不過是一種營銷手段而已，只是直銷賦予了這種方式很多元素進去，把它從營銷模式提升成了一種生活方式，讓它充滿了互助、友愛、積極向上和學習的氛圍。
以前我提出過“千店工程”的概念，也開了幾百家店，后來發現沒有幾家盈利，后來就開始了解其他公司，發現也是不盈利的，這個比例達到了90%以上。所以在日暉公司時我就發現了這個問題，并希望總部提供一些店鋪的特供產品，把專賣店當作終端來做。我在做直銷之前就做傳統，我對傳統比較了解，對直銷也不是盲目崇拜。既然傳統的企業可以向直銷學習，為什么直銷不可以向傳統企業學習呢？靠單一的營銷模式盈利都是比較難的。我提出了單店盈利模式的概念，并且一直在思考怎么完善這個模式，需要怎么樣的一個平臺去實現這個模式？后來就選擇了隆力奇。
《當代直銷》：為什么選擇隆力奇而不選擇其他公司？你認為隆力奇有什么特色？隆力奇在直銷牌照、集團實力、知識產權、科研力量等諸多方面應該還是挺有優勢的。
尹聯：隆力奇有幾個方面的優勢，這是區別于一般的直銷公司的。
首先是品牌優勢。和其他直銷公司品牌不一樣，隆力奇是大市場品牌，而不只是直銷行業品牌。隆力奇在中國打造了24年，作為中國民族第一日化品牌，它是有品牌知名度和美譽度這方面的沉淀。一提起隆力奇，人們都知道，而且知道產品很不錯，這樣一個品牌做起市場來是非常便利的。不管是專賣店還是直銷運作，都降低了很多溝通成本。
第二，我們推出“愛家生活店”，可以經營大流通產品，并且有很大店鋪零售空間。我們很強調單店的盈利性，這個也是隆力奇獨到的優勢。今天中國的直銷再也不是單一的直銷，除了直銷制度的綜合完善，關鍵還得有單店盈利店鋪的完善，這兩塊相加才能成為目前中國相對完善的直銷模式。我們的“愛家生活店”開出來后就可以經營近300種大流通產品，我們要求“愛家生活店”開設在社區的氣口，隆力奇的產品定位是“高質量、低價位、大覆蓋”，這些產品都是適合我們普通老百姓日常使用的產品，品牌經過多年的塑造已深入廣大老白性的心中，在市場中早已擁有眾多的忠誠消費群體，“愛家生活店”的設定可以使他們可以更便利購買到他們本來就在使用的產品，而且價格也是全國統一的價格。
另外，隆力奇還有一個特點，它的直銷事業不是由集團下面產生的分公司或子公司來從事，而是直接由集團公司來做，這個也是區別于很多公司的。隆力奇這么大的一個品牌，它敢于以集團公司來做直銷，也正說明了它對直銷的信心，體現了整個集團是全力以赴的。直銷對隆力奇來說存在品牌風險，如果說它不準備規范運作，不準備長期運作，它是不會采取這種方式的。同時，隆力奇2009年四個億的廣告投入，也體現了集團的信心。
直銷需要實現單店盈利
《當代直銷》：外界一直都知道隆力奇的直銷事業就是定制營銷部來做的，你現在負責這塊業務，你是如何理解“定制營銷”這個概念的？你先前也提出了《聚合戰略》的新思維，也想請你說說“聚合戰略”這個概念的含義？
尹聯：“定制營銷”概念本身，是指根據人對產品的個性化需求，實行定制。
我個人認為，定制營銷并不僅僅局限于定制在產品上，而應該是定制在個人的除了產品之外的需求上。很多時候，人購買產品并不僅僅是購買產品本身，而是購買了產品之后的一種感覺。比如汽車，其實開汽車也沒什么好，堵車、停車難，但是為什么大家還要買？感覺，感覺自己是成功人士，是生活品味的感覺。今天，我們需求的是什么樣的感覺？比如，積極向上的氛圍、學習的氛圍、互相友愛、和諧的環境就是大家所需要的一種感覺。這是我們除了產品本身之外的一種精神需求，我除了把“定制”放在產品本身等物質層面之外，還需要在精神層面。如果我們公司和系統的合作能達至人性的一種共同的需求，而我們朝著這個方面去完善的話，我認為這個就是定制。
如果只是把定制理解為定制產品，第一有些狹隘，第二我認為近10年做不到，這個定位有點不對。隆力奇的定制營銷，定制什么？我給它換了換，除了好產品，還有更多的東西，我們也把著落點放在那些更多的東西上。
而“聚合戰略”，就是如何把多種營銷模式聚合在一起，讓它可以解決單一模式的弱點，這種戰略解決的是如何去達至銷售目標的問題。我覺得，聚合營銷是一種趨勢。我們國家的三次營銷革命，經歷過很多改變，唯一的規律就是越來越貼近消費者。老的營銷模式不行時就會呼喚新模式的出現，這是歷史的必然。直銷、網絡營銷、連鎖經營，這三種新的模式出現的時候確實創造了財富神話，但是現在都遇上了瓶頸。沒有完美的人，只有完美的團隊；同樣，沒有完美的單一營銷模式，只有完美的營銷組合。
很多人不愿購買直銷產品，原因在于不習慣這種方式，不放心，要解決這個問題，我認為首先就要建立店鋪，店鋪讓老百姓購物方便、購物放心，有良好的售后服務。比如我們生病都喜歡到醫院，如果沒有醫院而都是游醫的話，我們就會不放心。
《當代直銷》：“愛家生活店”的模式可以說在當今的直銷領域獨樹一幟，有機結合了傳統店鋪與現代直銷的精華，你能簡單介紹一下隆力奇的“愛家生活店”嗎？你提出的單店盈利模式需要滿足哪些條件？相關的考慮是怎樣的？
尹聯：在中國做直銷要符合中國的國情和形勢，要順勢而為。那就是直銷+店鋪。雖說直銷是無店鋪的銷售，但是在中國的直銷形式，是需要店鋪的。為什么需要？原因很簡單，消費者的需要及主管部門的規定。在中國做直銷至少需要2000家店鋪。這些店鋪不能只是形象展示或者售后服務，而是需要盈利的。
直銷店鋪要盈利必須滿足四個條件：首先，要有店鋪的特供產品，如果一個公司只有10種、20種產品或者產品很多但都是直銷產品，都是不好盈利的，十多年來已經被證明；其次，最好經營老百姓喜聞樂見的產品，受眾應該是周邊的老百姓，產品是他們的必需品，這才能解決購買周期的問題；第三，要有品牌知名度和美譽度，如果產品僅僅是直銷行業內的品牌，直銷人知道，但是普通老百姓并不一定知道，也就是說不是大市場的品牌，這也不行；最后一點，店鋪不能太復雜，比如有的公司把化妝品店做成美容院，這樣一來，就等于同時進入了美容院這個行業，要面對這個行業的新的競爭對手，反而不便于管理了。
今天的店鋪問題不解決就不是完善的直銷公司，這一點，有的公司想到了也不一定能解決好，意識到了也在短期內解決不了。隆力奇有24年的傳統經營，我們的產品就是老百姓喜聞樂見的日用品，在普通老百姓的腦海里，隆力奇的產品就是他們所需要的東西，這個基礎是存在的。
“愛家生活店”這個名字，反映的是一種愛家文化。我們的產品也定位為“高品質、低價位、大覆蓋”，我們董事長說過：“我們要使中國普通老百姓中95%的人買得到、用得起隆力奇的產品。”我們的“愛家生活店”是開在社區的氣口，店與店之間的區域保護也是有規劃的。我們計劃愛家生活店最少開5000家，我是想在3年之內鋪滿，或許還不止，目前3個多月就有300多家了。
《當代直銷》：你如何認識“消費者”這個終端，隆力奇公司對消費者是否有過專門的研究，在這個問題上隆力奇的運作方法有什么經驗可以為業界所借鑒？“消費者”和“經營者”合二為一，這似乎是直銷行業的規律，你對此如何認識？我了解到相關的兩種觀點是，“直銷經營者購買的更多的產品是用來自己消費”（寶健總裁李道以前提倡消費者和經營者分開），和“消費的同時也能夠經營”（陳瑜教授的《消費資本論》曾很為人們所追捧）。
尹聯：直銷模式本身對消費者是最貼近的，不管是哪個直銷企業，都會和消費者進行無間隙的溝通。隆力奇在做傳統這塊時，和消費者的鏈接也是蠻透徹的。隆力奇的傳統會議在各地是非常多，今年春節后我們就舉行了一個招商會，有700多人。隆力奇的這種模式是一直存在的。
直銷中，有的消費者不是經營者，但經營者一定是消費者。直銷是一對一的服務，說起產品首先你自己要體驗，內心覺得很不錯，才可以銷售給別人，在直銷文化中我們強調要“言之有物，言而有信”，你自己得知道這個產品，你得首先自己認同產品。另外，從國外的直銷發展史來看，比如日本的直銷，一開始發展時，可能都是家庭里的太太們，她們為了購買東西便宜一些，就做會員因為有折扣，先做消費者，做的過程中發現可以盈利，做得好了，她們的老公發現她賺的錢比自己還多，于是也就加入了。從這個角度來看，消費者和經營者是分不開的。
《當代直銷》：的確，隆力奇連續兩年獨家贊助青歌賽，每年在中央電視臺和各地方電視臺投入大量的資金，全面塑造企業形象，這些都使得隆力奇成為本土日化名列前茅的企業品牌，品牌價值經權威機構評估達到95.52億元，并且每年都呈現攀升趨勢。而現在據我們了解，隆力奇今年計劃投放總價值超過4億元作為媒體宣傳費用，這個在直銷行業中或者說其他企業中也是比較少見的，你能跟我們談談相關的情況嗎？
尹聯：可以的。從2007年開始，隆力奇的宣傳費用就超過了3億元。2009年，我們將對媒體投入4個億。我們將和之前合作多年的中央電視臺、十多家省級衛視繼續展開深度合作，其中，我們在央視黃金時段的拍賣，總體是1.87個億。另外，秉承媒體投放多元化的理念，我們的宣傳還將覆蓋移動電視、火車站、鬧市區、戶外高塔、地鐵等。形象代言方面，我們與李準基、倪萍等很多位家喻戶曉的巨星開展合作。
隨著市場的日趨完善和規模化、規范化發展，我們還同時計劃針對部分市場投入“定制式廣告”。給隆力奇“愛家生活店”和經銷商的銷售工作提供最直接有效的支持，達到企業品牌帶動產品銷售的效果。
民族日化品牌直銷新契機
《當代直銷》：在上海家化、大寶、小護士等民族日化品牌相繼被外資控制或塵封的今天，隆力奇“打響民族品牌”的任務可謂相當艱巨。那么，隆力奇能堅持到現在，是因為什么呢？隆力奇一直向“百年隆力奇,世界的隆力奇”的戰略目標逐步推進，你能否從行業和國家的角度談談你對如何保護民族品牌隆力奇的認識？
尹聯：隆力奇能堅持到現在，并且能一直堅持下去，這個和董事長的個性有很大關系。包括他提出的口號：“百年的隆力奇、世界的隆力奇”。就是要和外資比拼一下，讓大家看到我們中國的企業也能做大做強。董事長從24年前的一個木工，做到現在經營著這么大的一個公司，他經歷了很多風雨。他的性格是很務實的，面對困難也是絕對的不屈不饒，這是他內在的品質。
《當代直銷》：前不久，你受邀參加2009中國直銷企業責任與發展峰會，并獲得了主辦方頒發的“2009年中國直銷最具價值職業經理人”獎項，還代表隆力奇公司領取了“2009年中國直銷最具發展潛力企業”的獎杯。而此次年會，隆力奇又榮獲“2008-2009行業十大金牌雇主”證書，你又在“中國直銷100最具價值個人品牌”中名列前茅。我的問題是，你認為直銷的職業經理人應該是什么樣的一個定位？他和傳統的職業經理人有什么不同嗎？你現在在隆力奇公司供職，你和老板隆力奇集團董事長徐之偉的溝通怎么樣？
尹聯：直銷的職業經理人和傳統的職業經理人在概念和標準上沒什么不同。只是有一點，傳統中的經銷商是對公司的，直銷不同的是，他是跟人的，這就對職業經理人的要求更高�，F在直銷行業中出現了一個名詞叫“操盤手”，這個是很恐怖的。我對“操盤手”的概念理解是樓盤，把這個盤子賣掉了就結束了。我不贊同“操盤手”這個概念，這在直銷中是不能出現的，職業經理人不能把自己定位為“操盤手”。
另外，我認為直銷職業經理人和老板的溝通必須是無障礙的，不然就會出現問題。比如，我進入隆力奇，我考察了三年，我和徐董相互溝通了三年，三年后我們才合作了。當時沒有來的原因是我當時不知道這個企業是好好做這行還是只是試一下，我們不能試的，我們有信任的朋友跟從，不能說試做了半年就不繼續了，這樣對不起跟隨的團隊，這是一份責任。通過這三年對徐董的了解，我認為他不是這樣的人，他不是想試試，他是一定想把這個做好，徐董他也是一個真正專業的人，他有句話叫作“專業不可替代”，他自己也親自負責過直銷五個月，我們在直銷方面的專業和語言是溝通得很好的。
記者的話：
尹聯走場
作為直銷行業內職業經理人的尹聯，記者早在他服務日暉公司時就同他認識了，當時的他主管日暉公司中國區的直銷業務，一時間“千店工程”也開得風風火火。出于商務部對開店鋪或者說服務網點的要求，出于自身長期以來結合傳統經歷對直銷店鋪的思考，41歲的尹聯在直銷行業一直邊走邊悟。
“建設有中國特色的直銷體系”，曾是中國政府主管部門某些重要領導的心愿，于是中國直銷有了與外國不同的一種直銷方式——店鋪，他們的目的很簡單，就是社會穩定、直銷好管理、消費者相信。但是基于政策下“出生”的若干個直銷店鋪，也是需要投資花錢的，不賺錢的買賣誰也不會去做，所以“如何經營店鋪”就成了直銷人考慮的老大難問題。尹聯針對于此，專門做了研究和調查，發現目前中國直銷銷行業中盈利的店鋪不超過10%。“靠單一的營銷模式盈利都是比較難的”，于是尹聯提出了單店盈利模式的概念。
當時的日暉總部并沒有同意這種方式并追加相應的產品，所以他就“出來了”；到遠光去，“是因為它有好的產品，日暉缺的就是這個”，但遠光它的綜合資源不支撐，實力較小，“大規模運作是有困難的”，所以尹聯就在遠光有了“暫時的停頓”。而今，他幸會隆力奇董事長徐之偉，將自己職業經理人的角色定位在了隆力奇，并且力倡“聚合式定制營銷”，相信“愛家生活店”在不久的將來，一定會棋滿中國。
畢竟，隆力奇作為我國民族日化產業的第一品牌，已經有24年的發展歷史，頗具品牌知名度和美譽度，這是其它同行企業無法復制與超越的優勢。希望“百年隆力奇，世界的隆力奇”的目標可以早日實現！
