甄剛：轉型企業的雙向制方案探討　雙刃特性

關鍵字：甄剛 轉型企業 雙向制 雙刃

    當前轉型直銷企業所采用的獎金分配方案里，雙向制因其諸多優點占據了越來越多的比例，同時也越來越強烈地表現出其雙刃特性。

　　當前轉型直銷企業所采用的獎金分配方案里，雙向制因其諸多優點占據了越來越多的比例，同時也越來越強烈地表現出其雙刃特性。企業在決定采用一項獎金制度之前應有以人為本、永續經營的基本思想，而某些企業只是一心想拓展業績，聽取了直銷方案的介紹后，對未來能取得的利潤的胃口越來越大，最后敲定下來的制度生命極為短暫。

　　要想真正搞好直銷，一定得不焦不躁、步步為營、腳踏實地地去做。一般來說，一個制度設計出來、啟動時的業績與網絡結構確定了，就能大致測算出未來幾個月甚至幾年之內的業績。根據這樣的預測，管理層對企業未來的發展狀況就能胸有成竹，屆時企業創造的實際業績會與理論預測值相差不遠。但目前經營失敗的企業之前多沒做過這樣的推演，管理層盲目迷信到手的制度，當成點金石一樣地膜拜，卻不愿虛擬測算一下倘若照制度執行下去后的業績變化情況，看到業績瘋狂增長就興奮不已，但世上有哪些月增長率100%的企業能長久保持這樣的高速？事實上，我們聽說過的許多轉型企業不管曾經如何風光，都只是曇花一現。

　　看上去很美的雙向制救命法寶

　　大凡失敗的企業，獎金制度設計出來后可能遇到兩個問題，一是根本做不起來;二是雖然做起來了，可做不長久。前者往往是由于制度的前面部分撥出比率低，或者企業老總急功近利，等不及制度的威力爆發出來;后者只有撥出比率隨業績的增長而增長的雙向制會遇到，一旦業績達到一定程度，企業不得不為保護自己的利潤而嚴格界定撥比的上限，當撥比到達臨界點，企業的問題只是求解這樣一個方程式:

　　撥出獎金＝撥出比率×營業額

　　由于撥比是固定的，該方程式又可以變換為這樣的形式:

　　撥出比率＝ｋ•撥出的獎金積分÷(產品單位價格×銷售量)

　　其中，產品單位價格為加權平均后的價格。

　　方程的解很簡單:既然撥出比率固定，除非網絡有暗點，獎金積分一般不會改動，所以企業要么降低K值，要么提高產品的單位價格，要么以強制會員增加重復消費的方式擴大銷售量，或者兩兩組合雙管齊下，實在不行這三項只有一起開動了。由于對限制撥比有這三種解決辦法，因此它們往往被企業當作萬應靈丹——總之業績第一，撥比增長率提升速度多快都沒關系，到時候只要記起這三件法寶，所有問題都將迎刃而解。果真如此嗎？下面我們一一分析解決雙向制撥比增長率過快的三件法寶。

　　啟動K值:對企業來說，“K值”的意思就是可發獎金與應發獎金的比值，要是某一部分獎金結算下來應發1萬元，而公司最多只能分出8千元，那么“K值”就是0.8。啟動K值能保護公司利潤不受損失，但另一方面，直銷員卻只能得到原先應得獎金的80%，因此，啟動K值會直接造成直銷隊伍的流失。

　　重復消費:某些企業把重消業績用別的方案如矩陣制進行計算，這一做法實際等于默認了雙向那一塊鐵定會崩;另一些企業把重消業績納入原來的雙向系統與新增業績一起計算獎金。重復消費雖然使公司的業績增加了，卻并不能有效降低它的撥出比率，因為在公司業績增加的同時，要撥出的獎金積分也在同比例增加。此外，讓金字塔頂端的直銷商增加重復消費，對降低撥比的貢獻是杯水車薪，而底層的直銷員把全部的獎金用于重復消費可能都不夠，還要倒貼，這同樣會對直銷團隊產生斥力。

　　提高產品價格:一般認為提高產品價格可以大幅擴大企業能分配的利潤空間，比如原價100元，積分50分，撥出50元，現在提高到120元，(不考慮稅收)撥比就變為70元，比原先整整提高40%。但問題和重復消費一樣:提高單位產品價格，產品積分也得做相應的提高，120元的積分相當于60分，實際增長的可分配利潤只有10元，增長的可分配空間是16.67%，而在這里我們還沒有考慮提價會帶來的負作用，消費者剩余的減少造成團隊的萎縮完全可能抵消提價給公司帶來的收益。

　　分析到這里，各位會明白原來別人普遍認為能保護雙向制直銷公司永續經營的三大“法寶”只是“看上去很美”。

    尋找正確的分配方案

　　制度首先要簡單無歧義

　　很多制度都有所謂的“陷阱”，具體來說就是對其中的一些獎金的分配方法可以有雙重或多重解釋，遇到這樣的情況，直銷員會認為自己已經達成業績了，而公司會告訴他沒達成。這樣的制度不但不利于直銷人，最后公司業績也會因失去信任受到影響。

　　比如某制度有這樣一條:市場拓展獎(20%)，方案是“無限代統吃新市場每層最大業績的20%”，粗看上去好像只要有一個人進來自己就能提20%，但實際絕非如此。因為要是分配方法真是這樣，有個人進來，往上撥4層就得分出80%，顯然這是不可能的。實際上每個新人進來，這部分獎金只會撥出一次、只撥給一個人。理論上你的確可以吃無限代，但如果你吃了，別人就沒了;別人先吃，你就拿不到了。這個20%的實質跟歷史上曾經很流行的累積階梯制(混合制)里的“推薦獎金”一樣，區別只在于這份獎金是否由直接推薦人獲得。

　　制度是企業和直銷人利益博弈的結果

　　有的企業主管或許要說:“我們的制度可是有名的策劃公司給訂的，和直銷人沒關系�！比绻�該公司的制度不受直銷人的認可，能做出業績嗎？有那么多公司曾經紅極一時，最后都湮沒無聞，有多少因素是出于制度之外的原因？這么一想，相信不會有多少人還會否定這一點了吧？同樣大的業績，企業自然希望撥的越少越好，而后者剛好相反，至于博弈的結果會是這樣:倘若企業老總和管理層不懂直銷，制度的實際撥出比率會偏高，如果懂直銷則會偏低，但不排除這樣的情況，懂直銷的老總為了圈錢而故意制訂出一個會發爆的制度，等撥比到了他們的心理位置，就宣布動用三大“法寶”，反正他們錢也賺夠了，再做下去只是賺多賺少的問題，不怕直銷隊伍流失。

　　好的制度結果是雙贏

　　我們經常聽一些公司的直銷商吹噓他們公司的撥出率如何高，實際他們所說的都是理論撥出，如美商理想家宣傳的各項撥比是:傳統零售30%、快速獎金25%、組織獎金(無限代)10%(獎金發放最高為CV值之55%)、領袖紅利4%、對等獎金100%，如果只是把各項撥比簡單地加起來，總共要達到169%～214%，難道公司是慈善家，賣出一百元的產品，要撥出獎金200元？

　　比較可靠的數據是優莎納，直銷商宣傳為“網路行銷公司實撥獎金全美第一名，達到47%”，而另一家頗受歡迎的雙向制公司美商寰泰生技(Mannatech)，實際撥出約45%。這樣的撥比其實已是很高了。

設計得不合理的雙向制，其撥出比率會隨著業績的增加而增加，它不是以級數收斂的方式趨向一個極限，而是階梯式地增長。以當前業界非�？春玫囊患夷门乒�司的制度為例，其第一部分的設計方案是“累計銷售100PV、300PV、700PV、1500PV(100PV相當于680元)每局對應獎金為60元、80元、90元和100元，積分不封頂，獎金不加權�！�

　　一般人可能會覺得這部分的撥出很少，即使完成15單，公司撥出也不過10%，而實際上隨營業額的增加，光這部分撥出就會讓公司受不了。計算結果表明，如果網絡按照鋪滿一層后再鋪下一層的方式做下去，每鋪滿一層，等價于業績翻一翻，公司得多撥4%。假設公司下面只有一個直系網頭，到第4層，公司只撥出10%，而到第8層，公司得撥出26%，到第12層，撥出會高達44%，而這么高的撥出，公司的業績卻只有區區4095單，合280萬元。再往下延伸4層，到該網頭做到65535單，合4500萬元業績的時候，光這項獎金，公司就得撥出2800萬，撥出比率超過60%！再加上什么骨干獎、培養獎、金象獎、領袖獎……公司簡直成了一臺自動提款機。

　　某公司撥出比率圖

　　優莎娜的典范啟示

　　一個可借鑒的對碰獎部分撥比無限增長的現成解決方案是優莎納的設計，它最低獲獎條件是左右250～250，獎勵積分為40。優的撥出是單邊的16%，而前面企業的撥出是單邊的8.8%，優的撥出比率比它高，優不會發爆而它會，問題出在哪兒？我們把前面企業制度規定的最低撥出條件換算成美元就能知道一部分答案:左右比92-92,撥出為8，即該企業發放獎金的門檻只有優的1/3。優之所以能做得長久，至少一個原因在于其前期的沉淀很高。

　　優莎娜對碰獎撥出比率圖

　　現在我們假設有一家叫做“MicroPay”的公司把優莎娜這套制度做如下置換:左右兩部門達成25-25，撥出獎金4元，周封頂業績500-500，獎金100元，即把優的制度按比例縮小100倍，倘若你認為它撥比低可就錯了:用1575元，你可以排出一個2×6、每點25元的完美雙向矩陣，計算結果表明“MicroPay公司”將為此付給你384元獎金！因為這個網絡里有1個點能獲得80元，2個點各獲40元，4個點分20元，8個點提10元，最后倒數第二層有16個點，全得給4元。而倘若你一周做一層，在不考慮重復消費的因素下，當鋪滿第5層，公司的實際撥出是614元，撥比高達39%——在你前面鋪滿每一層時，公司還得撥出4、18、56、152元獎金。

與原版優莎納的制度做一下比較，同樣的制度，同樣的操作方法，優撥出39%的時候，業績為15750分，約合16萬人民幣！還有值得注意的一點是:在“MicroPay公司”，一名直銷員一次性消費不大可能少于25元，而在優莎納公司，一次性消費額低于250分卻完全可能。這意味著假設有一次某直銷員的積分是245～250而他沒有沖分，公司那一期的總獎金就能省下40美元，實際上，最低業績要求越高，兩條腿不平衡的程度就越大，網絡空節點的比率也就越高(用1575元排一個2×6的完美矩陣可比拿16萬元排出同樣的矩陣容易的多，而且復制前者的成功率遠比后者來得高)。每期結算，網絡最底層都可能有大量的直銷員由于沒完成標準而無法獲得獎金，這些業績至少會沉淀到下一期結算的時候，而與本期相比，隨著網絡的增長，下一期完全可能有更多的業績不會被結算。從這點來講，優莎納的沉淀是很高的。

　　優莎納能做長久的另一個更重要的原因是它的對碰獎金部分有封頂限制，而已經失敗的以及當前很紅火而過不多久必然會失敗的諸多轉型直銷企業則沒有，這包括前面筆者舉例的那家公司——至少目前它是以書面的形式宣稱自己的對碰獎金是不封頂的(或許它是把封頂當作將來做不下去時改制的一項措施吧？)對碰獎金不封頂會導致站在金字塔頂端的人其個人獲得的對碰獎金與為公司創造的營業額的比值為無窮大。而在作為參考標準的優莎納，這一比值的上限約為6000%(3個商務中心，4周共12000美元獎金/200分個人業績)。借鑒了優莎納制度的“MicroPay”公司，雖然實際撥出比優大，從總體來說還是十分安全的，原因就在于它有封頂;倘若再經優化，即使獎金以每日一次的頻率發放，其對碰獎金的上限也絕不會超出50%，如果控制在25%以下，剩余可分配部分還能做對等獎金和矩陣獎金的設計。

　　很多公司曾套用過優莎納的制度，包括這家拿牌企業，結果都做不起來，其實這并不是制度的原因，而是執行者沒有從本質上了解制度精髓之所在，不會去偽存真，洋為中用。一個好的制度執行的結果能讓企業把業績做大、做穩、做長，而企業的管理層只有把制度的精神吃透，全盤理解了它能創造的奇跡以及存在的內在問題之后，才能把它交給直銷團隊得心應手地加以運用。