甄剛：轉(zhuǎn)型企業(yè)的雙向制方案探討　雙刃特性

關(guān)鍵字：甄剛 轉(zhuǎn)型企業(yè) 雙向制 雙刃

    當(dāng)前轉(zhuǎn)型直銷企業(yè)所采用的獎(jiǎng)金分配方案里，雙向制因其諸多優(yōu)點(diǎn)占據(jù)了越來(lái)越多的比例，同時(shí)也越來(lái)越強(qiáng)烈地表現(xiàn)出其雙刃特性。

　　當(dāng)前轉(zhuǎn)型直銷企業(yè)所采用的獎(jiǎng)金分配方案里，雙向制因其諸多優(yōu)點(diǎn)占據(jù)了越來(lái)越多的比例，同時(shí)也越來(lái)越強(qiáng)烈地表現(xiàn)出其雙刃特性。企業(yè)在決定采用一項(xiàng)獎(jiǎng)金制度之前應(yīng)有以人為本、永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基本思想，而某些企業(yè)只是一心想拓展業(yè)績(jī)，聽(tīng)取了直銷方案的介紹后，對(duì)未來(lái)能取得的利潤(rùn)的胃口越來(lái)越大，最后敲定下來(lái)的制度生命極為短暫。

　　要想真正搞好直銷，一定得不焦不躁、步步為營(yíng)、腳踏實(shí)地地去做。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)制度設(shè)計(jì)出來(lái)、啟動(dòng)時(shí)的業(yè)績(jī)與網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)確定了，就能大致測(cè)算出未來(lái)幾個(gè)月甚至幾年之內(nèi)的業(yè)績(jī)。根據(jù)這樣的預(yù)測(cè)，管理層對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r就能胸有成竹，屆時(shí)企業(yè)創(chuàng)造的實(shí)際業(yè)績(jī)會(huì)與理論預(yù)測(cè)值相差不遠(yuǎn)。但目前經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)之前多沒(méi)做過(guò)這樣的推演，管理層盲目迷信到手的制度，當(dāng)成點(diǎn)金石一樣地膜拜，卻不愿虛擬測(cè)算一下倘若照制度執(zhí)行下去后的業(yè)績(jī)變化情況，看到業(yè)績(jī)瘋狂增長(zhǎng)就興奮不已，但世上有哪些月增長(zhǎng)率100%的企業(yè)能長(zhǎng)久保持這樣的高速？事實(shí)上，我們聽(tīng)說(shuō)過(guò)的許多轉(zhuǎn)型企業(yè)不管曾經(jīng)如何風(fēng)光，都只是曇花一現(xiàn)。

　　看上去很美的雙向制救命法寶

　　大凡失敗的企業(yè)，獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)出來(lái)后可能遇到兩個(gè)問(wèn)題，一是根本做不起來(lái);二是雖然做起來(lái)了，可做不長(zhǎng)久。前者往往是由于制度的前面部分撥出比率低，或者企業(yè)老總急功近利，等不及制度的威力爆發(fā)出來(lái);后者只有撥出比率隨業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)的雙向制會(huì)遇到，一旦業(yè)績(jī)達(dá)到一定程度，企業(yè)不得不為保護(hù)自己的利潤(rùn)而嚴(yán)格界定撥比的上限，當(dāng)撥比到達(dá)臨界點(diǎn)，企業(yè)的問(wèn)題只是求解這樣一個(gè)方程式:

　　撥出獎(jiǎng)金＝撥出比率×營(yíng)業(yè)額

　　由于撥比是固定的，該方程式又可以變換為這樣的形式:

　　撥出比率＝ｋ•撥出的獎(jiǎng)金積分÷(產(chǎn)品單位價(jià)格×銷售量)

　　其中，產(chǎn)品單位價(jià)格為加權(quán)平均后的價(jià)格。

　　方程的解很簡(jiǎn)單:既然撥出比率固定，除非網(wǎng)絡(luò)有暗點(diǎn)，獎(jiǎng)金積分一般不會(huì)改動(dòng)，所以企業(yè)要么降低K值，要么提高產(chǎn)品的單位價(jià)格，要么以強(qiáng)制會(huì)員增加重復(fù)消費(fèi)的方式擴(kuò)大銷售量，或者兩兩組合雙管齊下，實(shí)在不行這三項(xiàng)只有一起開(kāi)動(dòng)了。由于對(duì)限制撥比有這三種解決辦法，因此它們往往被企業(yè)當(dāng)作萬(wàn)應(yīng)靈丹——總之業(yè)績(jī)第一，撥比增長(zhǎng)率提升速度多快都沒(méi)關(guān)系，到時(shí)候只要記起這三件法寶，所有問(wèn)題都將迎刃而解。果真如此嗎？下面我們一一分析解決雙向制撥比增長(zhǎng)率過(guò)快的三件法寶。

　　啟動(dòng)K值:對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“K值”的意思就是可發(fā)獎(jiǎng)金與應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金的比值，要是某一部分獎(jiǎng)金結(jié)算下來(lái)應(yīng)發(fā)1萬(wàn)元，而公司最多只能分出8千元，那么“K值”就是0.8。啟動(dòng)K值能保護(hù)公司利潤(rùn)不受損失，但另一方面，直銷員卻只能得到原先應(yīng)得獎(jiǎng)金的80%，因此，啟動(dòng)K值會(huì)直接造成直銷隊(duì)伍的流失。

　　重復(fù)消費(fèi):某些企業(yè)把重消業(yè)績(jī)用別的方案如矩陣制進(jìn)行計(jì)算，這一做法實(shí)際等于默認(rèn)了雙向那一塊鐵定會(huì)崩;另一些企業(yè)把重消業(yè)績(jī)納入原來(lái)的雙向系統(tǒng)與新增業(yè)績(jī)一起計(jì)算獎(jiǎng)金。重復(fù)消費(fèi)雖然使公司的業(yè)績(jī)?cè)黾恿耍瑓s并不能有效降低它的撥出比率，因?yàn)樵诠�司業(yè)績(jī)?cè)黾拥耐瑫r(shí)，要撥出的獎(jiǎng)金積分也在同比例增加。此外，讓金字塔頂端的直銷商增加重復(fù)消費(fèi)，對(duì)降低撥比的貢獻(xiàn)是杯水車薪，而底層的直銷員把全部的獎(jiǎng)金用于重復(fù)消費(fèi)可能都不夠，還要倒貼，這同樣會(huì)對(duì)直銷團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生斥力。

　　提高產(chǎn)品價(jià)格:一般認(rèn)為提高產(chǎn)品價(jià)格可以大幅擴(kuò)大企業(yè)能分配的利潤(rùn)空間，比如原價(jià)100元，積分50分，撥出50元，現(xiàn)在提高到120元，(不考慮稅收)撥比就變?yōu)?0元，比原先整整提高40%。但問(wèn)題和重復(fù)消費(fèi)一樣:提高單位產(chǎn)品價(jià)格，產(chǎn)品積分也得做相應(yīng)的提高，120元的積分相當(dāng)于60分，實(shí)際增長(zhǎng)的可分配利潤(rùn)只有10元，增長(zhǎng)的可分配空間是16.67%，而在這里我們還沒(méi)有考慮提價(jià)會(huì)帶來(lái)的負(fù)作用，消費(fèi)者剩余的減少造成團(tuán)隊(duì)的萎縮完全可能抵消提價(jià)給公司帶來(lái)的收益。

　　分析到這里，各位會(huì)明白原來(lái)別人普遍認(rèn)為能保護(hù)雙向制直銷公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)的三大“法寶”只是“看上去很美”。

    尋找正確的分配方案

　　制度首先要簡(jiǎn)單無(wú)歧義

　　很多制度都有所謂的“陷阱”，具體來(lái)說(shuō)就是對(duì)其中的一些獎(jiǎng)金的分配方法可以有雙重或多重解釋，遇到這樣的情況，直銷員會(huì)認(rèn)為自己已經(jīng)達(dá)成業(yè)績(jī)了，而公司會(huì)告訴他沒(méi)達(dá)成。這樣的制度不但不利于直銷人，最后公司業(yè)績(jī)也會(huì)因失去信任受到影響。

　　比如某制度有這樣一條:市場(chǎng)拓展獎(jiǎng)(20%)，方案是“無(wú)限代統(tǒng)吃新市場(chǎng)每層最大業(yè)績(jī)的20%”，粗看上去好像只要有一個(gè)人進(jìn)來(lái)自己就能提20%，但實(shí)際絕非如此。因?yàn)橐�是分配方法真是這樣，有個(gè)人進(jìn)來(lái)，往上撥4層就得分出80%，顯然這是不可能的。實(shí)際上每個(gè)新人進(jìn)來(lái)，這部分獎(jiǎng)金只會(huì)撥出一次、只撥給一個(gè)人。理論上你的確可以吃無(wú)限代，但如果你吃了，別人就沒(méi)了;別人先吃，你就拿不到了。這個(gè)20%的實(shí)質(zhì)跟歷史上曾經(jīng)很流行的累積階梯制(混合制)里的“推薦獎(jiǎng)金”一樣，區(qū)別只在于這份獎(jiǎng)金是否由直接推薦人獲得。

　　制度是企業(yè)和直銷人利益博弈的結(jié)果

　　有的企業(yè)主管或許要說(shuō):“我們的制度可是有名的策劃公司給訂的，和直銷人沒(méi)關(guān)系。”如果該公司的制度不受直銷人的認(rèn)可，能做出業(yè)績(jī)嗎？有那么多公司曾經(jīng)紅極一時(shí)，最后都湮沒(méi)無(wú)聞，有多少因素是出于制度之外的原因？這么一想，相信不會(huì)有多少人還會(huì)否定這一點(diǎn)了吧？同樣大的業(yè)績(jī)，企業(yè)自然希望撥的越少越好，而后者剛好相反，至于博弈的結(jié)果會(huì)是這樣:倘若企業(yè)老總和管理層不懂直銷，制度的實(shí)際撥出比率會(huì)偏高，如果懂直銷則會(huì)偏低，但不排除這樣的情況，懂直銷的老總為了圈錢(qián)而故意制訂出一個(gè)會(huì)發(fā)爆的制度，等撥比到了他們的心理位置，就宣布動(dòng)用三大“法寶”，反正他們錢(qián)也賺夠了，再做下去只是賺多賺少的問(wèn)題，不怕直銷隊(duì)伍流失。

　　好的制度結(jié)果是雙贏

　　我們經(jīng)常聽(tīng)一些公司的直銷商吹噓他們公司的撥出率如何高，實(shí)際他們所說(shuō)的都是理論撥出，如美商理想家宣傳的各項(xiàng)撥比是:傳統(tǒng)零售30%、快速獎(jiǎng)金25%、組織獎(jiǎng)金(無(wú)限代)10%(獎(jiǎng)金發(fā)放最高為CV值之55%)、領(lǐng)袖紅利4%、對(duì)等獎(jiǎng)金100%，如果只是把各項(xiàng)撥比簡(jiǎn)單地加起來(lái)，總共要達(dá)到169%～214%，難道公司是慈善家，賣(mài)出一百元的產(chǎn)品，要撥出獎(jiǎng)金200元？

　　比較可靠的數(shù)據(jù)是優(yōu)莎納，直銷商宣傳為“網(wǎng)路行銷公司實(shí)撥獎(jiǎng)金全美第一名，達(dá)到47%”，而另一家頗受歡迎的雙向制公司美商寰泰生技(Mannatech)，實(shí)際撥出約45%。這樣的撥比其實(shí)已是很高了。

設(shè)計(jì)得不合理的雙向制，其撥出比率會(huì)隨著業(yè)績(jī)的增加而增加，它不是以級(jí)數(shù)收斂的方式趨向一個(gè)極限，而是階梯式地增長(zhǎng)。以當(dāng)前業(yè)界非常看好的一家拿牌公司的制度為例，其第一部分的設(shè)計(jì)方案是“累計(jì)銷售100PV、300PV、700PV、1500PV(100PV相當(dāng)于680元)每局對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金為60元、80元、90元和100元，積分不封頂，獎(jiǎng)金不加權(quán)。”

　　一般人可能會(huì)覺(jué)得這部分的撥出很少，即使完成15單，公司撥出也不過(guò)10%，而實(shí)際上隨營(yíng)業(yè)額的增加，光這部分撥出就會(huì)讓公司受不了。計(jì)算結(jié)果表明，如果網(wǎng)絡(luò)按照鋪滿一層后再鋪下一層的方式做下去，每鋪滿一層，等價(jià)于業(yè)績(jī)翻一翻，公司得多撥4%。假設(shè)公司下面只有一個(gè)直系網(wǎng)頭，到第4層，公司只撥出10%，而到第8層，公司得撥出26%，到第12層，撥出會(huì)高達(dá)44%，而這么高的撥出，公司的業(yè)績(jī)卻只有區(qū)區(qū)4095單，合280萬(wàn)元。再往下延伸4層，到該網(wǎng)頭做到65535單，合4500萬(wàn)元業(yè)績(jī)的時(shí)候，光這項(xiàng)獎(jiǎng)金，公司就得撥出2800萬(wàn)，撥出比率超過(guò)60%！再加上什么骨干獎(jiǎng)、培養(yǎng)獎(jiǎng)、金象獎(jiǎng)、領(lǐng)袖獎(jiǎng)……公司簡(jiǎn)直成了一臺(tái)自動(dòng)提款機(jī)。

　　某公司撥出比率圖

　　優(yōu)莎娜的典范啟示

　　一個(gè)可借鑒的對(duì)碰獎(jiǎng)部分撥比無(wú)限增長(zhǎng)的現(xiàn)成解決方案是優(yōu)莎納的設(shè)計(jì)，它最低獲獎(jiǎng)條件是左右250～250，獎(jiǎng)勵(lì)積分為40。優(yōu)的撥出是單邊的16%，而前面企業(yè)的撥出是單邊的8.8%，優(yōu)的撥出比率比它高，優(yōu)不會(huì)發(fā)爆而它會(huì)，問(wèn)題出在哪兒？我們把前面企業(yè)制度規(guī)定的最低撥出條件換算成美元就能知道一部分答案:左右比92-92,撥出為8，即該企業(yè)發(fā)放獎(jiǎng)金的門(mén)檻只有優(yōu)的1/3。優(yōu)之所以能做得長(zhǎng)久，至少一個(gè)原因在于其前期的沉淀很高。

　　優(yōu)莎娜對(duì)碰獎(jiǎng)?chuàng)艹霰嚷蕡D

　　現(xiàn)在我們假設(shè)有一家叫做“MicroPay”的公司把優(yōu)莎娜這套制度做如下置換:左右兩部門(mén)達(dá)成25-25，撥出獎(jiǎng)金4元，周封頂業(yè)績(jī)500-500，獎(jiǎng)金100元，即把優(yōu)的制度按比例縮小100倍，倘若你認(rèn)為它撥比低可就錯(cuò)了:用1575元，你可以排出一個(gè)2×6、每點(diǎn)25元的完美雙向矩陣，計(jì)算結(jié)果表明“MicroPay公司”將為此付給你384元獎(jiǎng)金！因?yàn)檫@個(gè)網(wǎng)絡(luò)里有1個(gè)點(diǎn)能獲得80元，2個(gè)點(diǎn)各獲40元，4個(gè)點(diǎn)分20元，8個(gè)點(diǎn)提10元，最后倒數(shù)第二層有16個(gè)點(diǎn)，全得給4元。而倘若你一周做一層，在不考慮重復(fù)消費(fèi)的因素下，當(dāng)鋪滿第5層，公司的實(shí)際撥出是614元，撥比高達(dá)39%——在你前面鋪滿每一層時(shí)，公司還得撥出4、18、56、152元獎(jiǎng)金。

與原版優(yōu)莎納的制度做一下比較，同樣的制度，同樣的操作方法，優(yōu)撥出39%的時(shí)候，業(yè)績(jī)?yōu)?5750分，約合16萬(wàn)人民幣！還有值得注意的一點(diǎn)是:在“MicroPay公司”，一名直銷員一次性消費(fèi)不大可能少于25元，而在優(yōu)莎納公司，一次性消費(fèi)額低于250分卻完全可能。這意味著假設(shè)有一次某直銷員的積分是245～250而他沒(méi)有沖分，公司那一期的總獎(jiǎng)金就能省下40美元，實(shí)際上，最低業(yè)績(jī)要求越高，兩條腿不平衡的程度就越大，網(wǎng)絡(luò)空節(jié)點(diǎn)的比率也就越高(用1575元排一個(gè)2×6的完美矩陣可比拿16萬(wàn)元排出同樣的矩陣容易的多，而且復(fù)制前者的成功率遠(yuǎn)比后者來(lái)得高)。每期結(jié)算，網(wǎng)絡(luò)最底層都可能有大量的直銷員由于沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)而無(wú)法獲得獎(jiǎng)金，這些業(yè)績(jī)至少會(huì)沉淀到下一期結(jié)算的時(shí)候，而與本期相比，隨著網(wǎng)絡(luò)的增長(zhǎng)，下一期完全可能有更多的業(yè)績(jī)不會(huì)被結(jié)算。從這點(diǎn)來(lái)講，優(yōu)莎納的沉淀是很高的。

　　優(yōu)莎納能做長(zhǎng)久的另一個(gè)更重要的原因是它的對(duì)碰獎(jiǎng)金部分有封頂限制，而已經(jīng)失敗的以及當(dāng)前很紅火而過(guò)不多久必然會(huì)失敗的諸多轉(zhuǎn)型直銷企業(yè)則沒(méi)有，這包括前面筆者舉例的那家公司——至少目前它是以書(shū)面的形式宣稱自己的對(duì)碰獎(jiǎng)金是不封頂?shù)?或許它是把封頂當(dāng)作將來(lái)做不下去時(shí)改制的一項(xiàng)措施吧？)對(duì)碰獎(jiǎng)金不封頂會(huì)導(dǎo)致站在金字塔頂端的人其個(gè)人獲得的對(duì)碰獎(jiǎng)金與為公司創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)額的比值為無(wú)窮大。而在作為參考標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)莎納，這一比值的上限約為6000%(3個(gè)商務(wù)中心，4周共12000美元獎(jiǎng)金/200分個(gè)人業(yè)績(jī))。借鑒了優(yōu)莎納制度的“MicroPay”公司，雖然實(shí)際撥出比優(yōu)大，從總體來(lái)說(shuō)還是十分安全的，原因就在于它有封頂;倘若再經(jīng)優(yōu)化，即使獎(jiǎng)金以每日一次的頻率發(fā)放，其對(duì)碰獎(jiǎng)金的上限也絕不會(huì)超出50%，如果控制在25%以下，剩余可分配部分還能做對(duì)等獎(jiǎng)金和矩陣獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)。

　　很多公司曾套用過(guò)優(yōu)莎納的制度，包括這家拿牌企業(yè)，結(jié)果都做不起來(lái)，其實(shí)這并不是制度的原因，而是執(zhí)行者沒(méi)有從本質(zhì)上了解制度精髓之所在，不會(huì)去偽存真，洋為中用。一個(gè)好的制度執(zhí)行的結(jié)果能讓企業(yè)把業(yè)績(jī)做大、做穩(wěn)、做長(zhǎng)，而企業(yè)的管理層只有把制度的精神吃透，全盤(pán)理解了它能創(chuàng)造的奇跡以及存在的內(nèi)在問(wèn)題之后，才能把它交給直銷團(tuán)隊(duì)得心應(yīng)手地加以運(yùn)用。