立新世紀“雪崩”中國 (1)

關鍵字：立新世紀 雪崩 中國

立體的，才是清晰的
文  宋十三

      2008年5月，立新世紀大中華區副總裁高景恒宣布辭職，由立新世紀亞太區資深副總裁暨董事總經理金炫洙負責大中華地區發展的職務。在高景恒離職的同一天，立新世紀公司還免除了廣州分公司經理王穎的職務。聯想到立新世紀的元老何肇倫、易文革的先后離開，這些元老下課的案例，就像一臺推土機，殘酷無情地推倒了立新世紀構筑的精神“圣殿”。

      直銷公司的理想與視野決定了一個公司的發展道路。立新世紀在中國的全線潰敗，最清楚的昭示了部分跨國直銷公司的本土不服及戰略布局能力的缺失。

      其實，這樣評價立新世紀是站在了一個更為長遠的歷史角度。長期以來，境外很多名不符實的直銷企業似乎比較看重眼前的利益。但是直銷的本質卻截然相反，直銷看重的是長遠，而不是眼前。立新世紀正是從眼前出發，這個出發點雖然被部分經銷商認為是務實，但是他們卻沒有站在直銷的高度，將經營的目光放得更長遠一些。而這樣的經營，盡管過程會有爭議，但結果卻是具有積極意義的。

      毫無疑問，我們要清晰地看清楚一個物體，不僅需要從一個角度來看，更需要立體式的全方位觀看。直銷公司更是如此，不但要看他們的正面，更要看他們的負面，只有這樣，直銷公司才能更加真實，更加貼近，更讓我們可以從各類成功與非成功案例中汲取經驗，并學以致用。

      因此，我們提供了一個更加立體化的角度，更加富有當代感的角度，來重新審視那些直銷公司的經營神話與管理理念，給業內與讀者提供一種參考。因為，我們相信，在不斷進化的直銷社會中，根本不存在永恒的直銷圣經，只有永恒的直銷精神。

二．剖析

立新世紀“雪崩”中國

      2008年5月，高景恒離開了立新世紀大中華區副總裁的位置，由立新世紀亞太區資深副總裁暨董事總經理金炫洙，一位地地道道的韓國人頂替。在高景恒離職的同時，立新世紀公司還免除了廣州分公司經理王穎的職務。加上早前立新世紀進入中國市場時的元老何肇倫、易文革早已先后離去，意味著此時立新世紀最初的元老已經被更新換血。

      此次立新世紀的大換血，不論倉促上馬也好，水到渠成也好，都意味著立新世紀將永遠不能進入正規直銷公司的行列。一家偷渡公司立新世紀何以淪落至此？中國直銷市場的多年低迷是立新世紀淪落的一個大背景，但是內部失控與管理弊端卻是立新世紀覆滅的真正原因。

      事實上，也正如業內專家所說的一樣，立新世紀在中國市場上如果不按照中國國情來處理，那么最終的結果就是“過把癮就死”。同時，業內人士認為，外資直銷公司進入中國后，由于先天不足將會為企業埋下致命的禍根，而管理上的失誤又會讓這一痼疾加速惡化，而管理層對外部競爭環境變化的麻木又成了導火索。

      立新世紀的風波為外資的直銷企業敲響了警鐘：直銷企業在中國本土大規模擴張提高的同時，必須遵紀守法，言行一致，步伐必須穩健。

 
戰略搖擺舞

      關于立新世紀失敗最有爭議性的話題，當屬戰略缺失。筆者無意對立新世紀戰略缺失的道路選擇是否正確進行評判，但從戰略一致性的決度而言，正是由于立新世紀不斷地偏離了正確地戰略方向，這個根本性的失敗導致了立新世紀在中國的寸步難行。

      立新世紀進入中國的時候，中國關于直銷的法規還沒有出臺，保健品和化妝品市場尚未達到飽和，處于一個暴利時代。這種優勢讓立新世紀看準中國市場所要爆發出的經濟釋放量遠遠大于經濟發達國家，從而吸引了大批海內外的經銷商，加快腳步利用各種方式進入國內市場，企圖搶占先機，攫取市場份額。但是由于對中國市場的不了解，不想承擔對中國市場正常開發的政策風險，不想花太大的投入，于是立新世紀便選擇了偷渡，試探性的進入中國市場，企圖用隱蔽性的操作方式快速打開市場。

      立新世紀進入中國市場，大肆宣言制度、產品優勢、創業平臺三位一體的比較優勢，使得在此后的一年多時間里網絡遍布全國，形成了燎原之勢。此時的立新世紀并沒有忘記自己是一名偷渡者，如果自己高調的大規模擴張宣傳，無疑是自取滅亡。于是選擇了一種低調經營的方式：化整為零，逐步滲透到全國各地，決不能正面與任何直銷公司發生競爭。

      立新世紀由于理念及戰略的卻失，以創富理念為導向刺激了經銷商一夜暴富的欲望，讓其處于一個近乎專職經銷的熱潮，并呈現出貨源的供不應求的狀況。企圖保得“江山永固”的立新世紀，開始走私。從此，立新世紀在走私上一發而不可收拾。

      立新世紀的偷渡到了中國后，大量的走私貨也隨之而來，因為產品求大于供，產品價格也隨之上浮，嚴重擾亂了中國直銷的凈土。加上立新世紀不顧后果，急于爭得眼前利益的行為，很快就被中國政府列為非法傳銷組織，并在2005年被國家工商總局列為10大非法傳銷公司黑名單之列。

      被列入黑名單的立新世紀并沒有因此而收斂，反而利用組織上的封閉性、交易上的隱蔽性、推銷人員的分散性等特點，繼續編織著自己的商業藍圖。

      偷渡、走私成為立新世紀經營中“進可攻，退可守”的靈活方式，也正是因為這種模式，無法獲得政府的信任，從而一直在“直銷”和“傳銷”兩者關系上糾纏不清，使得立新世紀從進入中國市場后就開始了一段至今尚未結束的戰略搖擺舞，從而失去了中國消費者的信任。

      以筆者的看法，偷渡到中國對立新世紀來說是絕對的路徑錯誤。對立新世紀而言，當時的美國經濟處于蕭條階段，單純的美國市場已經無法再滿足立新世紀的發展需要，為了讓資金更快的回籠，立新世紀選擇了中國市場。從這個角度上來看，涉足中國市場這步棋不是不能走，而是必須走，而且必須馬上走。道理很簡單，只有中國市場才能讓立新世紀達到快速發展的目的。

      但是，如果立新世紀那時候不是以偷渡的方式來到中國，而是以一種真金實銀的方式在中國投資經營，不斷提高公信力和品牌號召力，或許最后的結果就不會是這樣。

管理失控

      低成本的偷渡運作方案，讓立新世紀的網絡瘋狂膨脹，一連串的現實數字正灼燒著立新世紀的神經；為了避開政府的打擊，立新世紀的隱蔽性操作，更是直接導致了立新世紀高溫消退，趨向衰退。
 市場的緊急告警，立新世紀并沒有及時對企業進行調控和彌補，在外界的質疑下，管理失控成為了立新世紀的走向衰亡的標志。

      立新世紀屬于標準的美資企業，來到中國后所帶來的管理模式也是西方的理念。某種意義上說，正是中西文化的不同和管理方式的不同，讓公司與經銷商的意見發生矛盾，雙方的矛盾一再升級。

      西方管理模式的基點是在組織，立新世紀正是從這個起點出發，他所關心的整體是組織的利益。而中方的管理則是以人這個起點出發，他的起點是以人為本，關心的是具體的人。由于立新世紀缺乏長久的戰略眼光，其本質僅僅是停留在圈錢這個層次上，來來回回都是為股東的利益，而忽略了下面的經銷商，從而給經銷商造成一種假相，無法營造一個忠誠感和歸屬感的歸宿，無法形成一種和諧的環境，這種行為無形之中為立新世紀造就了最大的困難。

      其次，立新世紀用人不當。大中華區的高管，都以自己的利益為出發點，在公司與經銷商之間玩雙重標準的游戲，缺乏對大陸市場深入了解和把握能力，所以在管理上更是一團糟。同時，立新世紀的總部在美國，而大中華區總部則在香港，實際操作的市場卻在中國大陸。這三者之間的關系導致了管理流程的不暢。

      經銷商在開發市場時，遇到了一些需要總部解決的問題，便將這個問題上報給自己的上級。而上級在收到情況后馬上轉報給大中華區香港總部，香港總部再次報給美國總部，美國總部收到問題后開會研討，然后按級回復。一個問題需要如此繁雜的程序，從提出問題到解決問題時間長達一個月之久。時間差讓經銷商無法等待，便擅自決定，于是便形成了一個“各自為政”的狀況。

      由于經銷商各自為政，無法統一思維模式和行為模式，許多經銷商更是看著有機可乘，做出了許多違規事件。更有的大經銷商在做出了比較好的業績后，自大的心理開始空前膨脹，根本無視立新世紀的各種制度，私下擴大自己的勢力，并牟取更大的私人利益，甚至越過自己的上級瘋狂搶線。這些行為嚴重擾亂了公司的秩序，而立新世紀為了留住大經銷商，容忍了這種做法。在利益的引誘下，其他的經銷商心中產生了一種不平衡，先后向公司提出了不同的意見，經銷商與經銷商之間的平衡徹底被打破。此時的經銷商已無暇去管理團隊，更沒有心思去開發市場，僅僅是為了一己的利益而爭來爭去。團隊、市場一片混亂。此時，經銷商再次出現了貨源斷供的情況，嚴重影響了經銷商和立新世紀的信譽。

      2008年7月，深圳大梅沙一個酒店，記者“攔截”了10位曾經是立新世紀經銷商，問起他們為什么“背棄”立新世紀的時候，他們有的說，“公司的管理失誤和這種不平衡的待遇，讓我們很傷心，我們不愿意為這樣的公司賣力。”也有的經銷商說，“我們為立新世紀立下了汗馬功勞，但是當我們的價值殆盡的時候，卻將偷渡的罪名扣在我們的頭上，讓我們來背這個黑鍋，我們不愿意背這個黑鍋！”更有的經銷商悲憤的說，“誰說是我背棄了立新世紀？是立新世紀拋棄了我們，我們才是真正的受害者。”……

      這就是最殘酷的事實，如果連經銷商都無法去接受立新世紀，那么很難想象那些尚未加入的潛在經銷商會是怎么樣。當立新世紀不能給經銷商創造真金白銀的現實收益，當公司與大經銷商僅僅是為了圈錢的短暫聯姻的時候，立新世紀便不可避免地被經銷商和市場所拋棄。