2005 中國直銷戰國時代

    仙妮蕾德 決勝2005

　　2005必將是中國直銷行業的“戰國年”。雖然那扇緊鎖的閘門遲遲未能打開，但是空氣中彌漫的硝煙味道依然十分濃烈：外資的、內資的、轉型的、偷渡的……各家直銷公司為了爭奪有限的市場資源，都加快了前期布局、拓展的步伐。


　　在這場爭奪戰中，仙妮蕾德雖然是“后起之秀”——2004年底才開始有所動作，然而其幅度之大、速度之快，讓人始料未及。也許，這家老牌直銷企業想奪回在中國直銷市場上失去了七年的“王座”；也許，在海外市場陷入平穩“泥坑”之時，這家老牌直銷企業想在中國市場上找到第二次騰飛的突破口……

　　仙妮蕾德這個名字對于直銷人來說并不陌生，1998年之前，據說其銷售人員曾達60萬之巨，遠遠超過了安利、完美等公司。不過，由于直銷商的走私行為，1997年，它被政府吊銷了多層次直銷牌照。

　　仙妮蕾德也并不是1998年政府批準的十家轉型直銷公司之一，但是它幾乎和十家轉型公司在同一時間完成了轉型，同樣采用“店鋪+雇傭推銷員”的方式繼續開拓中國市場，并在1998年到2004年的六年間，開設了5,000多家店鋪。

　　雖然仙妮蕾德目前在中國的直銷商人數和年營業額已經大不如前，但在2005年中國直銷“戰國”將至之際，其積蓄的實力卻不容小覷。這不僅是因為它在中國的店鋪數量僅次于雅芳，更重要的原因是，它“不顯山不露水”的市場策略、營銷手法、公關活動……處處顯示了老牌海外直銷企業敏銳的商業觸角和精于中國文化之道的市場積累。

　　誰說“搞學術的就不懂市場”，仙妮蕾德讓我們看到了“奇跡”，也讓我們十分期待它在2005年中國直銷市場上的作為。

　　“高品質”營銷

　　從“禁傳”之時起，還在中國市場上苦苦掙扎的、或官方批準或民間自發的轉型直銷企業們，就在不停變化以符合市場需求、改善民眾看法。其中，從不打廣告到廣告制勝，是一大特色。可以預見，2005年直銷真正開放之后，這也是一股不可阻擋的趨勢。

　　而說到成功的營銷策略，在中國直銷公司中做得最好的無疑是安利。請伏明霞、田亮等炙手可熱的體育明星所做的廣告，讓其品牌知名度深入人心，大街小巷都看得到提著大包小包安利產品的人，也許這些人當中真正認同直銷的不多，但是他們認同名人，也認同形象健康的安利產品。

　　相比之下，其他直銷公司就相形見絀一些，他們中最為流行的做法是在報紙、雜志上刊登一些軟文廣告。但在大眾對廣告的免疫力越來越高的今天，這種營銷手法的奏效率大為降低。

　　在這股直銷公司大搞“形象工程”的運動中，仙妮蕾德也未能免俗，但它走的卻是一條“冷門路線”。比如，2003年底贊助的“仙妮蕾德杯”首屆北京研究生足球賽。眾所周知，大學，不是直銷產品的主要消費市場；研究生，不是直銷產品的主要受眾，這次活動表面上看來是花了錢沒討到好處。但是記者在采訪一些大學生時卻得到了截然相反的答案，他們認為，“足球，是目前最受中國人歡迎的體育運動，在大學中的足球迷也比比皆是，仙妮蕾德組織的這次活動，成功地扭轉了直銷在大學生心目中的不良印象。因為仙妮蕾德得到的是北京知名大學、高層次人群的認可。同時，當這群研究生走向社會時，他們帶給仙妮蕾德的良好口碑也無可限量。”

　　另外值得一提的是2004年讓中國大獲豐收的奧運會，幾乎所有公司都希望自己的品牌能夠和中國體育代表團沾上關系。仙妮蕾德則采用和全國日報體育新聞學會、人民日報體育部聯合主辦“仙妮蕾德雅典奧運會全國日報好新聞”的方法，也搭上了“奧運營銷”這班車。不過，純粹從企業營銷的角度來說，這次活動為企業贏得的社會效益并不明顯。但是，業界也有人表示，仙妮蕾德的做法可圈可點：

　　“直銷公司最頭疼和媒體打交道，但是仙妮蕾德卻主動尋求合作，扭轉了被動挨打的局面。同時，日報是全國最具有權威性的報紙，日報的記者也是記者群體中的精英，這群人獲得了仙妮蕾德贊助的獎勵，認同了仙妮蕾德的理念，仙妮蕾德在今后和媒體打交道時，顯然會輕松很多……”

　　當然，仙妮蕾德的營銷手法是否會獲得成功仍需要時間的證明，但毋庸置疑的是，它還會在中國市場上繼續嘗試下去。不過，其領導人表示，仙妮蕾德更看重的是直銷商的健康形象，他說，“我們要求我們所有的店主都要成為仙妮蕾德的產品代言人。不只是說自己本身要吃得好，要住得好，還有生活方面也都要有某種的提升，這樣的話，每個人看到這些仙妮蕾德的店主、經理的時候，他們就了解到我們不但產品好，而且我們又有很好的機會能夠提升生活品質。”

　　專賣店布局

　　1998年直銷公司轉型后，分為了兩大陣營：一為完全轉型，成為傳統的連鎖經營模式，這個陣營中，只有雅芳一家公司；另一陣營，則是綜合了直銷和特許加盟兩種營銷方式，吸取了兩種方式的精華。

　　即便是綜合了直銷和特許加盟兩種營銷方式的陣營，也有所不同，大體也分為兩類，一是專賣店所有權歸公司所有，這個陣營當初只有安利一家；一是專賣店所有權歸直銷商所有，仙妮蕾德就是其中的代表。

　　如果說轉型的方式是讓直銷商轉化為特許加盟者，擁有一塊傳統的專柜、專賣店，對于公司來說無疑是極大的成功，但對于那些沒有條件創業的人士來講，已經不再是一個白手創業的機會了——投資一個專柜、專賣店，再怎么也得上萬元，這是一個非常高的門坎；而如果轉型后依然固守直銷商不能夠自己開設小型店鋪，只能以非臨街的方式進行經營的方式，這實際上已將直銷商至于與純推銷員無異的地步。

　　而在仙妮蕾德的事業里，一開始直銷商勿需作投資性投入，可以全力以赴地開拓客戶市場。當達到一定的業績并相對穩定時，就可以進入所謂的“實業”狀態——即在公司總部的指導下，自開一個專賣店，這就使得本來風險較大的開店方式有了規避的方法。

　　從這個方面來說，仙妮蕾德的店鋪經營是非常成功的，這也解釋了為何它雖然不是名正言順的轉型企業，但在中國開設的店鋪數量卻遙遙領先的原因。而其領導人和金牌直銷商在2004年頻頻光顧中國西部，就可見它在完成了沿海一帶的市場布局之后，2005年將把西部作為事業騰飛的突破口。

　　中國直銷市場開放，店鋪銷售已經毋庸置疑地成為了其中一個必要條件。而吸取了多種精華演變而成的仙妮蕾德式店鋪經營，亦非常有可能成為模版而被推廣。

　　分公司計劃

　　如果說，開設專賣店是體現了直銷商對仙妮蕾德公司的充分信心的話，那么開設分公司則表現了仙妮蕾德扎根中國市場，做大、做強的決心。

　　與其它直銷公司總裁到中國來通常會舉辦媒體見面會不同，陳德福夫婦2004年三次到中國都非常“低調”。

　　第一次是為成渝兩地的高級直銷商做事業培訓；第二次據其直銷商透露，是受北京市市長之約，舉行仙妮蕾德北京辦事處剪彩儀式，并參加“9.10廈門會議”；第三次又是到成都投資置產，準備建立仙妮蕾德在中國的第四個分公司，同時，陳博士還為仙妮蕾德6DR以上的直銷商進行了相關培訓。

　　眾所周知，分公司是公司的第二形象。分公司開得多，可以從一個側面顯示公司的實力；同時，分公司的設置縮短了物流線，當成都的仙妮蕾德分公司建成之后，成渝兩地的直銷商將不再受訂貨后等待10多天才能拿到產品之苦，這對仙妮蕾德事業的發展顯然是非常有好處的。

　　陳德福本人還向媒體透露，在成都買樓建分公司跟2005年即將出臺的《直銷法》有直接關系，“我們在中國已經有5,000多家店了，要做好有序經營，非常需要在西部有這樣一家分公司。”記者還通過仙妮蕾德的直銷商了解到，仙妮蕾德在中國準備開設的分公司數量為十家，成都只不過是其中的一站而已……

　　回想1998年之前，仙妮蕾德事業在中國最鼎盛的時候也不過開設了天津、廣州兩家分公司，而1998年之后，即便步履維艱，仙妮蕾德首先在北京，目前又瞄準成都開設分公司，可見其低調背后蘊藏著巨大的實力。

　　有業界人士認為，海外直銷公司最成功的地方便是其遵紀守法的穩健操作，正如仙妮蕾德，在中國直銷即將立法的今天，它沒有跟其他公司一樣大量“炒作”、“拉人頭”，而是下大力氣在投資上：2004年7月份，投資1億美元的美國新工廠正式落成，今后，還將投資3～5個億的美元來裝備這個新工廠。而將在中國開設的十個分公司，預計花費在8個多億人民幣。

　　如此大手筆的投入，可見仙妮蕾德對其在中國市場上的未來有著充分的信心，同時，也決不會甘心扮演一個“后來者”的角色。

　　獎金制度大調整

　　2004年，對于仙妮蕾德的直銷商來說，最好的消息就是，“公司改制度了”！

　　記者了解到，這次的制度改動非常大，“首先是撥出比率將有所提高；其次是取消了長期優惠顧客獲得優惠金的時間限制(以前要求在一個月內消費完成5,000WSV才能獲得長期顧客優惠金)；另外，現在一個顧客只要累計購買仙妮蕾德1,236元的產品就可以成為仙妮蕾德的長期優惠顧客，而以前需要在一個月內消費1,000WSV(相當于3,129元人民幣)的產品才能成為其優惠顧客。”如此種種都表明，仙妮蕾德在“降低門檻，吸引大眾的加入……”

　　應該說，仙妮蕾德產品性能的優越已經得到大眾共識，但是在修改制度之前，較高的產品價位還不能廣泛為大眾接受。有業界人士反映，這不僅是仙妮蕾德在中國的現象，“在海外，仙妮蕾德本來也就是有錢人在做”。而現在，仙妮蕾德在進入中國十多年后，第一次如此大規模地修改獎金制度，而且是在如此敏感的時期，其在中國直銷再次開放之時攻城略地的決心已是昭然若揭。

　　不過，此舉也在情理之中，在眾多或偷渡或暗箱操作的公司的“眾圍”中，如果不選擇跟風炒作，就只能從自身瓶頸中尋求突破，仙妮蕾德這樣做了，雖然是否能夠成功還要看消費者是否認同，但畢竟是跨出了積極的一步。

　　決勝2005

　　2005年，中國直銷開放已成定局，現在人們最揪心的一個問題是，誰將成為第一批“準入者”？那些在經歷了“禁傳”的陣痛，仍對中國市場不離不棄的十多家直銷企業，雖然時時曝出違規的丑聞，但是它們對中國直銷的貢獻不可磨滅。

　　仙妮蕾德，也是這十多家直銷企業中的一員。同時其自身優勢也非常獨到——它能夠憑借中國傳統養生理念的產品在海外穩健發展20多年，而且最近業績還小有上升(從其美國新工廠的建立就可見一斑)，表明其還“老當益壯”。

　　當然，中國直銷業界蘊藏的巨大能量一旦真正釋放開來，到底誰能笑到最后，還需要時間的證明。

　　我們只是希望諸如仙妮蕾德這樣穩健、理性的直銷公司越來越多，讓曾經的悲劇不再重演，真正讓直銷成為為中國老百姓帶來低成本創業的好機會！

    雅芳 再戰江湖

　　世事的變化總是讓人難以預料，六年前，雅芳因轉型徹底而跌入低谷；六年后，還是因為轉型徹底，雅芳再次成為世人關注的焦點。

　　經歷了此間種種的人們，難免會生出幾許成也蕭何敗也蕭何的感慨。


　　轉型，冷卻

　　1998年，由于“老鼠會”和“金字塔式”傳銷的危害，國務院下達了“禁傳”的命令。無論是正規的，還是不正規的，一律停止經營活動，進行整頓。

　　“此次的停業來得實在太突然。”雅芳的幾名員工不禁在內刊(《芳韻》1998年)上發出了自己的感慨。“當收到消息真的要停止手中忙碌的工作時，我的第一反應是：雅芳是一間奉公守法的公司，怎么也會被此次禁令所波及？畢竟在雅芳工作奮斗了近四年，我了解雅芳，更喜歡我們這個充滿生氣的團隊，我不愿意接受這個事實。剛開始還對國家政策不滿，后來想想金子總有閃光的時候，對我自己、對公司都是如此。”

　　在突兀與困惑中，公司的管理層研究決定全力配合中國政府的行動。雅芳中國立即歇業整頓，第二天開始停止全國的運作。國家要治理和打擊的是各種“老鼠會”、“金字塔式”傳銷。對于真正以投資建設為目的，遵守中國法律的跨國直銷公司，政府給出了轉型的出路。方案有二:一是以店鋪為主，雇傭店外推銷員；二是以店鋪為主，無店外推銷員。獲準轉型的其他公司大都選擇了前者，而雅芳則出人意料地選擇了后者。在一同轉型的十家外資企業中，雅芳的選擇多少有些“另類”。當時就有業內人士評論說：“雅芳選擇了對直銷企業最不利的轉型道路。第一種方法還能讓安利等公司保持絕大部分實力，一旦直銷放開就可以立即恢復。可走上了第二種道路，再想轉回直銷就比別人難得多了。”

　　1998年9月，雅芳全面轉型。從此，雅芳走上了一條眾直銷公司原本不想走的路。她的不少做法，都和人們對直銷的傳統理解相去甚遠。“做雅芳也算是做直銷？”弄不懂雅芳變革的人，很直接地說出了自己的困惑。從此，雅芳在直銷人的心中，開始走向“沒落”；從此，人們開始習慣性地把雅芳當成一家傳統化妝品公司。

　　變革，嘗試

　　放棄了112年歷史積累的原有經驗后，雅芳開始了嘗試和探索更適合中國國情的直銷模式。

　　轉型伊始，雅芳打算以專柜、專賣店、小店鋪以及推銷員這“四條腿”來走路。隨著時間的推移以及經驗的成熟，其策略也在不斷地調整。雅芳中國副總裁趙國簡說：“最初四條腿之一的小店鋪現在肯定沒有了。當時進小店只是適應過渡，因為當時十幾萬的銷售人員，要他們轉型去投資開店，一下子不可能拿得出這筆錢，而找一家鄰家的小店，放上一些產品是可以做到的。過渡了近兩年，我們慢慢發現由于小店形象差，對雅芳品牌影響很不好，而且售后服務和價格都很難管理，后來就大力發展專賣店。專賣店的規格要求也改了幾次，從最初的5、6平方米、15平方米、20平方米到現在的30平方米，門檻不斷提高，雅芳的品牌形象也不斷提升。如果我們一開始要求經銷商有30平方米精裝修的門面，這肯定不現實。”

　　這些都是慢慢摸索出來的。正如雅芳中國區總裁高壽康一再對他的同事們所說：“試，大膽地試。試就有50%成功的可能，不試永遠不知道。”雅芳現有的近6,000家專賣店、2,000個專柜、每年超過30%的業績增長就是這樣一步步試出來的。

　　從2000年底開始，雅芳經過將近一年的摸索、研究，又決定通過重新整合物流來提高競爭力。為此，雅芳自行開發了一套基于因特網的經銷商管理系統(簡稱DRM系統)，并擬定了一份集信息流、資金流、物流于一體的企業物流解決方案。雅芳稱這套方案為“直達配送”。通過這個系統，雅芳全面實現72小時內“門對門”妥善送達，對重點城市實現48小時送達，在一些大城市已經實現了24小時送貨上門。

　　總結這幾年雅芳中國的發展，趙國簡說：“1998年到1999年為彷徨摸索期，是在尋找幫助過河的石頭；到1999年下半年就有明確的方向，知道該往哪里走，如何建立我們自己的渠道通路；2000年、2001年是生存奮斗期，到2002年雅芳終于可以說：又活過來了，而且活得還不錯。”

　　否極泰來

　　三十年河東，三十年河西。在直銷市場上沉寂了六年的雅芳，在2004年再度成為人們關注的焦點。

　　因為直銷立法和開放在即的緣故，各路媒體在2004年對直銷的關注熱情也空前地高漲。雅芳總裁鐘彬嫻的每次訪華，無不成為眾多媒體追逐報道的對象。“雅芳拿牌風波”事件，更是被許多新聞媒體從7月沸沸揚揚地直炒到了9月，其間發表的各種文章不下百篇。

　　在諸多關于雅芳的報道中，國務院副總理吳儀的那句“現在雅芳遵守中國的法律，將來一定不會讓你們吃虧”的話最常被人引用。這句話，被許多媒體理解為“兩個成功女人之間的承諾”。這也使得人們對于雅芳寄予了更多意義的期望。

　　雅芳以她多年來轉型的徹底和奉公守法的良好形象，為她在直銷立法及準入上殺開了一條血路。她與眾不同的“雅芳模式”也受到政府的青睞。在雅芳的單層次和安利的多層次之間，政府極有可能會選擇結構簡單、便于管理的單層次作為直銷市場開放的優先考慮。

　　基于此，雅芳并未像2004年年初外界推測的那樣，會停止專賣店的發展，甚至關閉現有的店鋪。而是在2004年按原計劃，新開近500家專賣店，將自己的店鋪數量擴張到近6,000家的規模。在雅芳看來，將店鋪銷售和人員的個人銷售有機地結合，才更適合中國市場的發展要求。

　　筆者在即將頒布的《直銷管理條例》中亦清晰地感覺到，雅芳模式與政府意愿不謀而合處甚多。隨著這部法規的出臺，吵吵嚷嚷了一年之久的安利與雅芳的模式之爭，亦將最終落下帷幕。從整個的形式發展來看，我們不由得不佩服雅芳當初決策的高明。

　　2005，雅芳時代

　　新年伊始，“雅芳模式”將會有很大的發展空間。它的創造者雅芳公司，也將繼續擴張她的店鋪規模。盡管，目前她由近6,000家專賣店和2,000個專柜組成的網絡已經成為僅次于中國郵政和柯達的第三大營銷網絡，但似乎她并不滿足，她仍將以每年新增500家專賣店的速度向前發展。

　　雅芳之所以如此熱衷于店鋪的擴張，有業界人士分析認為，其背后意圖十分明顯：比競爭對手先行一步、搶占銷售網點、提高市場覆蓋面。雅芳公司副總裁陳志新也曾說過：“我的理想是讓雅芳在中國人盡皆知，成行成市，讓任何一個中國人站在某條街上都會發現前后左右都有雅芳。”的確，目前的雅芳可以說已經基本做到了這一點。雅芳已經完成了對市場的布控，她成功地建立起了自己的貿易壁壘。在這點上，她的競爭對手目前只能望塵莫及。

　　強大的銷售網絡，強有力的DRM系統，再加上政府法律的“東風”，雅芳可謂已萬事俱備。除了以上較明顯的優勢外，雅芳還在努力尋求新的“經濟增長點”。她的健康食品“益美高”，已經登陸中國。據稱，首批登陸中國內地市場的雅芳“益美高”食品系列共5款，全部甄選自日本、中國臺灣市場最受歡迎的雅芳健康食品。無疑，它將成為雅芳新的賣點。

　　此外，據中國臺灣地區《中華日報》報道：中國臺灣雅芳在經歷了“罰款事件”①之后，已于2004年起正式邁向多層次直銷的發展，提供單純消費和發展事業的兩大機制。我們不知道在中國內地直銷市場開放后，雅芳會不會將中國臺灣地區多層次直銷的做法移植到內地。但任何能贏得市場的舉動，相信都會是一個企業應考慮到的方向。

　　不久前聽到一位業內專家評價：“如果說轉型期成就了‘安利王朝’的興盛，那么如今被政府認可了的‘雅芳模式’，將會開啟一個雅芳時代的來臨。”

　　這位專家說得是否有些夸張，筆者不得而知，但好在新的一年才剛開始，我們有足夠的時間來驗證它，就讓我們拭目以待吧！

　　① 注：2003年7月，由于雅芳在中國臺灣地區的“菁英發展計劃”性質已經構成多層次直銷，但卻沒有依照中國臺灣地區多層次直銷管理辦法規定，在30天之前向公平會報備，違反了臺灣地區《公平交易法》被罰款的事件。

    智者完美 蓄勢而發
    
    如果說，在中國內地，安利是直銷業的龍頭霸主，完美就是當仁不讓的二號人物！

　　他具備了所有二號人物應有的睿智、低調、務實、穩健……

　　同時，亦摒棄了一號人物特有的張揚、強權、鋒芒畢露……

　　業界人士大多認為，2005年會是中國直銷行業群雄爭霸、戰鼓喧天的一年，數以百計的直銷企業在這一年將蜂擁而入。

　　然而，事實是，這場戰爭，早在2001年中國承諾將為直銷立法時便已打響，國內外直銷公司為了在立法前占地為王，就一直未曾停止過各自的謀劃與布局。

　　在這場已經打了六年的攻堅戰中，沒有相當的韌性和毅力，是無法支撐的。而完美低調的行事作風與務實、穩扎穩打的運作模式，農村包圍城市的路線亦與大多企業的選擇大相徑庭。然而，其2003年銷售額逾50億的驕人業績又令中國內地大多數直銷企業望塵莫及。

　　在如此混亂、浮躁的直銷界，完美何以勝出？頗耐人尋味……

　　外煉精骨皮

　　市場，底部點火

　　前幾天在一場市場營銷學培訓中聽到一個案例：百事可樂、可口可樂、非常可樂三種產品中，哪一種在中國市場的銷售最好？大多數人的答案不是百事可樂就是可口可樂，但據市場數據顯示，實際上的冠軍，是非常可樂！培訓師分析此案例，因為非常可樂走的是農村包圍城市的路線。在廣大農村地區，人們一說可樂，想到的就是那個黑呼呼帶氣的甜水，而三種可樂放在一起，不是專家級的可樂發燒友，還真難分出誰是誰來。非常可樂正是抓住了這個特點，將自己的產品定位在了低端市場，以平價大包裝的外形出現在廣大農村市場，并大肆跑馬圈地。而同樣，從農村包圍城市的一個經典案例則是紅桃K的成功。農村市場的容量之大，可想而知。

　　那么，說到直銷行業中的成功營銷策略，除了安利鋪天蓋地的廣告戰略外，就是完美底部點火式的低端擴張方案。

　　初期，人們并不認同這一策略，畢竟，直銷是個高投入高收益的行業；畢竟，要讓年平均收入不過千余元、大多不明白“保健”是何物的農民及城市中低收入大眾，每月拿出幾百元買幾罐初期并不知功效如何的保健產品，難比登天。然而，正如非常可樂在農村銷量異常突出，完美的低調步調亦取得出人意料的好成績。

　　興許，不少人對完美產品的包裝持否定態度，對完美產品的定價嗤之以鼻。然而，從另一角度上看，他的一切策略都是完全符合其企業市場定位的——農村包圍城市，從底部點火。

　　而其2004年年銷售額愈50億人民幣，勢頭直逼龍頭安利，大大領先于國內其他直銷企業，亦足以證明其定位精準、執行徹底、效果明顯，實為業界罕見！

　　運作，低調務實

　　廣告是一個適合中國民眾消費習慣的事物，安利請到體育明星伏明霞、田亮為其拳頭產品紐崔萊代言，天獅邀到港臺巨星周華健為其形象代言人，各出法寶，爭奇斗艷。完美在央視制作的三秒廣告中，簡單到只對其“瑪麗艷”產品進行了展示，連完美公司的名字亦未透露。

　　不少業界人士認為，此為完美公司一大敗筆。亦有業界人士表示，此廣告正是符合了完美公司產品導向的整體策略，在宣傳產品的同時，亦保持了企業一貫低調務實的作風。

　　而筆者對完美的“低調”感觸最深的，莫過于他與媒體的接觸。2004年8月中旬，筆者曾有幸在中山完美公司總部與其董事總經理胡瑞連暢談，之前，完美公共事務總監倫女士亦反復強調，完美公司極其低調，希望與胡總的會談內容暫不予以公開。而其后于廈門會議前后再次與胡總短暫接觸，其亦以謙遜、友好的態度表示公司在立法前后仍將保持低調方針。

　　近日與完美倫總監的多次通話中，倫女士亦反復提到“低調”二字，此二字幾乎成了完美公司高層的口頭禪。而筆者與其他媒體互通有無時，亦了解到所有媒體在向完美公司提出采訪請求時，均得到“公司保持低調態度，近期暫不接受相關采訪，請見諒”的類似回復。

　　業界資深人士分析認為，這種低調是有必要的，這是完美公司從長期的發展經驗中總結出的經典策略。所謂槍打出頭鳥，臨淵慕魚不如退而結網，單靠炒作來達到快速發展的目的絕對不是長遠之計，只有低調務實才會得到永續、穩健的發展。這種務實的作風讓完美在安利的身后委實得了不少實惠，例如據傳年銷售額50億人民幣，例如在業界獲得踏實、穩健的好口碑……

　　制度，壓力小

　　在最初設定制度時，完美就選擇了一種對直銷商來說相對輕松的制度——累計制。完美認為，一再歸零，其實沒有體現出直銷業的真正經銷優勢。

　　有業內人士認為，該制度符合前期快，中期穩，后期多與大的特點，這是目前公認的較好制度之一。前期由零售到累計的市場拓展費(批發獎金)，投入會很快收回，減少資金風險。中期領導獎金比例較大，所以不管是市場拓展的差額獎金還是領導獎金，都會非常豐厚。后期市場深度上幾乎無限深度設置的獎金，而且僅僅是七/八個成功市場的成功帶動就有資格獲得的所以比例的獎金，這是直銷業倍增理念的體現。

　　從進入中國內地至今，完美的制度幾乎沒有大的改動，而在此基礎上產生的企業業績仍在以不小的比率攀升，也許可以這么認為，簡單的獎金制度加上適合中國國情的產品價格，對中國大多數農村人口及城鎮工薪階層來說，仍將是個獨立創業的不錯機遇。

　　專賣店，穩健擴張

　　1998年中國政府一紙禁令，十家企業轉型經營，完美名列其中。

　　作為轉型企業，完美以“專賣店+雇傭推銷員”形式繼續經營。對完美來說，開專賣店并不算大問題，因為完美選擇的專賣店所有權歸直銷商所有。然而，至2004年底，完美專賣店不過2,000家，比起雅芳的近6,000家專賣店、2,000個專柜與仙妮蕾德5,000余家專賣店，完美的拓展是相對緩慢的。

　　具知情人透露，此舉皆因完美公司對直銷商申請專賣店的審批相當嚴格，其目的是為保證開一個專賣店便要帶活一個地區，因此，對申請者實力要求相當穩健(中級經理連續三個月新增10萬元人民幣為申請基礎)。如此嚴格的標準下，完美開拓的專賣店在面對未來的直銷洪流時，將具相當強的抗震能力。

　　排名，不爭第一

　　一直以來。中國市場被太多的直銷企業期待為最重要的戰場。定位高端的產品汗牛充棟，他們在這個戰場上執著于自己的品牌路。

　　而完美人卻看到，在中國內地，還是中低收入水平的人更多。

　　完美進入中國內地，定位一直是中低端人士，將平民化和低價格進行完美結合，強調鋪低端市場，集中打二、三級市場的品牌認知是其主要策略。2003年更是因此取得中國內地直銷市場當仁不讓的第二名，在這塊市場打下一片堅實的堡壘。

　　一直以來，完美都沒有爭第一的想法。

　　“退到第一者的身后，靠著大樹好乘涼”是業界對完美策略比較一致的形容。

　　而筆者認為，完美此一策略用另兩個字形容更為合適——精明！

　　內煉一股氣

　　四項認證，質量保證

　　外御強敵，內修內功，是所有企業都不能停止的修煉。2002年，完美公司全體員工齊心參與、通力合作，一年之內通過四個包括ISO9002由94版升為IS09001:2000版認證、IS014001:1996環境管理體系認證、HACCP(食品生產的危害分析與關鍵控制點)認證和GMP(保健食品良好生產規范)認證四大認證，并于2003年經中國穆斯林教協會嚴格審核，獲得清真食品認證。各項體系的認證為完美產品質量提供了全方位的保障。

　　企業家理念，純正務實

　　筆者一直堅持一個理念：企業領導人具有純正的經營理念及高尚的個人品質是決定企業穩健發展的根本。而為數不多的幾家轉型企業能夠在“98禁令”之下、“轉型”六年之間存在并發展壯大，筆者以為，企業領導人素質起到了決定性的作用。

　　對于完美，其優勢是先天營養充足。三位老總被業界稱為“三駕馬車”，各具一方面能力，有各自非常成功的企業管理實踐經驗，且都有十余年直銷從業經歷。這個是大多數企業最欠缺的。而正因為其直銷商出身的經歷，使其更能體會到直銷商的感受，為直銷商著想，并實實在在地從直銷商角度去設定企業文化、理念及長短期策略。真正做到理念純正、務實。

　　一個公司有雄厚的資金實力只是一個方面而已，對企業的發展不是真正的絕對因素，企業家品質才是其最重要的硬件之一。純正、務實的企業家理念，將為企業制定一份長治久安的宏偉藍圖。

　　直銷商培訓，全面嚴謹

　　作為直銷公司對其直銷商的培訓，多為產品知識培訓，而完美又走了另一條相對另類的路子—定期對各階段直銷商進行包括產品知識的全部技能培訓。具完美公司高層透露，報名參加培訓的直銷商已經排到了2005年底。

　　與此同時，完美還就培訓過度的團隊實行嚴格管制，以防止部分直銷商體系過度強大以后給公司增加不穩定性。

　　提倡以整體文化為主導，然后小規模的，以勤奮努力扎實肯干的硬拼作風，以自助學習為導向的體系文化為輔助，此一創業法則，相信在未來也將是完美公司持續發展的基本策略。

　　投資，不遺余力

　　2002年，轉型三年，為證明其永續經營決心，完美將公司總部從馬來西亞遷入中國內地，占地122畝，從歐美引進原裝生產線。2003年再次斥資3,000萬美元在揚州設廠，占地面積318畝，2004年9月一期工程竣工投入使用。

　　而其在東北亦已投資建立第三廠，生產大豆異黃彤等系列保健食品及在中國形成南部、中部、北部的強大的生產和物流系統！為中國市場的穩定持續發展奠定了很好的基礎。

　　此外，完美在馬來西亞也建立了新的廠房，專門供給海外市場發展的需要。

　　以企業正氣回饋祖國

　　完美的成功并不僅僅是完美人在受惠，更多的人因完美而得益。

　　自1997年向湖北省長陽縣中山完美小學捐款20萬元開始，完美公司對希望小學的捐贈便未曾停止，至2004年止，已有400余萬元。完美公司董事長古潤金于2002年曾發表其畢生宏愿：有生之年，完成在中國貧困地區建造100所希望小學的計劃。“我這樣做，不為別的，只希望起個帶頭作用，讓大家都來關心這些貧困地區的孩子。看到那些孩子因為家貧，因為學費交不起而失學，我很心痛，我們少抽幾包煙，少吃一頓飯，就可以為貧困地區的孩子交幾年學費，我們有什么理由不幫助這些孩子呢？”

　　1998年華東地區遭受百年不遇的特大洪澇，完美一口氣買來500萬元救災物品，租用28輛卡車，抽調公司10多名青壯年職員火速運往災區。同時攜帶36萬元現金贈送災民，車隊一路風雨兼程，為災區人民送去完美真情。而當時，完美公司正處于轉型階段，經營狀況并不太好。

　　從家鄉中山到東北白山黑水，從西部地區到革命老區，幾年來，完美在祖國大陸的公益、教育、慈善事業的捐款已達5,000多萬元。

　　2002年全國婦聯與中央電視臺聯合舉辦情系西部義演晚會上，古潤金接受著名節目主持人楊瀾采訪時曾說：“我覺得，慈善應不分國界，也不分種族。”他認為：“賺錢越多，積福越多，積福越多，同時會鞭策自己更努力地工作，多賺多捐，形成一種良性循環。”

　　2005完美優勢凸現

　　2003年，業界傳聞，中山完美年銷售額過50億人民幣，2004年如何？鑒于完美低調的行事作風，筆者無從得知，不過，可以肯定的是，絕對不止50億！

　　2004年下半年就有人開始預測，完美在2005年會超過安利，此一說法真假如何，暫時無法判斷，但是有一點我們可以非常確定地下結論：到2004年為止，在中國內地，安利一直是業界龍頭霸主，不管完美公司方面是否承認，完美已是當仁不讓的二號人物。作為一個二號人物，完美具備了二號人物應具備的睿智、低調、務實、穩健作風，同時，亦摒棄了一號人物特有的張揚、強權與鋒芒畢露。

　　我們有理由相信，2005年，完美定有更為不俗的成績……

    如新風暴 第二沖擊波

　　2004年的如新，似乎低調了很多，也成熟了很多。但，這份低調與成熟中，卻透出了一份如新精心設計的2005年宏偉藍圖。


　　也許，對于內地市場來說，如新是個遲到者；也許，對于內地大眾來說，如新的產品還太昂貴；也許，對于內地的直銷商來說，如新的淘汰率太高了。但，這些都絲毫沒有阻擋住如新進軍內地市場的勢頭。2004年，如新在默默謀劃著。有人說，2005年的如新，將成為一顆耀眼的新星。因為，經過2003～2004年的鋪墊與磨合，如新不僅樹立起了良好的政府信譽度，也建立起了良好的銷售渠道，且帶來了全新的直銷理念和產品。

　　2005年的如新風暴將席卷整個中華大地。

　　2003，來勢兇猛

　　2003年1月8日前，很少有人知道如新，盡管，那時已經有不少海外直銷商在偷偷向內地市場滲透；盡管，那時如新的下屬品牌絲昂專賣店已經在風雨中佇立了好幾年。

　　不過，有不少朋友在私下傳著：“聽說這家公司有不錯的實力，行事也頗有魄力！”

　　果不其然，2004年1月8日，四省一市的108家專賣店同時開業的儀式，震驚了整個直銷行業。據悉，開幕那幾天，如新公司總部所在地的上海市，四星級以上的酒店全部被來自四面八方、不同膚色、不同語言的如新直銷商占據了。這家外資直銷公司果然讓人不可小看。隨即，敏感的媒體便將這家美商直銷公司的來龍去脈打探得一清二楚，這才驚呼原來如新公司的實力和背景是如此強勁，以往的發展歷史是如此的不俗。

　　于是，一時間，各大網絡上對如新的稱呼紛紛加上“直銷新大顎”、“安利終結者”、“最強大的直銷公司”等前綴。

　　可是，沒有人會想到，2003年的隆重開場前，如新已經等了太久的時間。

　　翻開如新在中國的發展史，赫然寫著“1993年，中國勘查之旅；1998年，開始在中國投資；1999年，依據中國法令修正策略計劃；2001年，如新工廠完工……”。

　　十年的未雨綢繆才會有2003年的隆重出場。

　　有業界人士說，如新的等待是值得的，因為它有更多的時間來部署全局。也許，這種說法帶有片面性，但，我們卻看到2003年的如新以多出計劃營業額30%的3,900萬美元，完美收宮。

　　這個數字讓如新看到了未來發展的市場，也讓直銷行業看到了如新在中國發展的勢頭。有專業人士稱：“如新這一年的來勢如此兇猛，甚至對安利也造成了不小的沖擊！”

　　不過，業界也有不少人對這樣的成長速度持保留態度，因為，快速成長，不代表會長久成長。

　　無論評價如何，2003年的如新在中國直銷行業中打上了一個深深的烙印。

　　2004，低調發展

　　經過2003年的快速擴張，如新在中國內地已經初具規模。但，快速的發展勢必會帶來一系列的問題，也必定會潛伏著不可預見的危機。

　　2004年開始，在國內就出現了不少如新的負面新聞：如新某專賣店因無法承擔退貨而被查處；某些直銷商違規操作被查處；直銷商狀告公司等。為了不影響到整個公司的運作和形象，如新公司對出現的違規行為立即做出了響應，首先，整頓專賣店，積極配合消費者和直銷商的退貨工作；其次，嚴格規范直銷商隊伍，對于那些偷跑的海外直銷商發出嚴重警告聲明。據悉，2004年上半年，如新公司就對海外某高階的嚴重違規行為進行了相應查處。

　　2004年下半年后的如新低調了很多，也許是形勢所逼，也許是策略所需，也許是其他什么原因，我們不得而知。

　　有公司人員曾透露，因為2004年直銷加快了立法的步伐，2005年政府要為直銷企業授牌，所以，如新不想讓自己的位置靠得太前，暴露得太多，太引人注目。

　　而這種低調還可以從如新專賣店開幕的現場情況得知一二。以同樣是12月份開幕的成都分店為例(2003年12月開業)，開幕當天，成都專賣店所在地的街道被來自全國各地，甚至還有其他國家的直銷商堵了個水泄不通，亦有數位公司高層親臨現場。而反觀同為西南重鎮的重慶專賣店開幕當天(2004年12月開業)，只有寥寥無幾的數位高級直銷商到場外，場面顯得極為冷清。

　　不過，與那些偷渡的直銷公司不同，如新的這種低調只是一種靜觀其變的策略。因為如新公司知道，現在要做的是鞏固市場和穩定市場，稍稍走錯一步，就有可能會影響整個中國內地市場的戰略部署。

　　但，就在這低調的前行中，如新卻在默默謀劃著2005年的大計。

　　專賣店規格

　　如新在內地的專賣店數目從2003年的108家增加到目前的130多家。而據如新大中華區總裁林克禮先生透露，到2005年，如新專賣店將增加至500家。

　　雖然在數量上，似乎與完美、雅芳等上千家的專賣店數量無法相提并論，但如新專賣店的擴張速度卻是驚人的。在兩年的時間里就能開設上百家的專賣店，的確需要一定的經濟實力和魄力。

　　如新的專賣店數量在不斷飚升的同時，其占地面積也在不斷地增長。也許，有人會說這是如新在故弄玄虛，在賣弄表皮。

　　但，我們不得不承認，如新專賣店的確在其銷售中發揮了極大的作為 。