中國直銷市場

　　安利、雅芳、完美、如新、玫琳凱、仙妮蕾德等在中國大陸攻城略地；天獅、九極、新時代等在華夏大地臥薪嘗膽；立新世紀、永久、克緹、優莎納等在海外厲兵秣馬......，山雨欲來風滿樓，中國營銷史即將開始譜寫新的篇章。

　　年營業額方面，以2003年為例，安利中國公布數據為人民幣100億元（業內人士對安利公布的營業額爭議頗多，大家更認同安利在2003年產生了120億元的營業額）；雅芳公布為24億元，但雅芳的營業額基本來自傳統的零售渠道；天獅集團國內營業額接近9億元；中國新時代4.5個億；如新在紐約公布的營業額為3億元；仙妮蕾德接近15億；而沒有公布自己營業額的中山完美，業內則有營業額108億元的說法。因此，業內人士認為，中國直銷業在2003年產生的營業額在200億到250億人民幣。

我們再來看一組數據：（安利財年為當年9月1日到下年8月31日止）
　　1995年安利（中國）正式開業，1997年安利（中國）營業額達15億元人民幣；1998年4月　國家禁止一切傳銷活動，當年7月安利（中國）經國務院批準轉型恢復營業，當年營業額僅為3.2億人民幣；1999財年，安利（中國）的營業額為6.4億元。2001年安利（中國）營業額達45億元人民幣；2002年安利中國銷售額達60億元人民幣，紐崔萊在中國的銷售額達30億元人民幣，占中國保健食品市場份額的1/6；2003年安利（中國）追加投資1.2億美元，新財年營業額達到120億元人民幣，安利（中國）營業額首次超過美國和日本，占安利全球營業總額的1/4，成為安利全球第一大市場。據一位安利的朋友透露，2004年安利新財年營業額將達到208億人民幣！
　　從1998年到2004年五年時間，安利（中國）的營業額增長了約60倍！可見中國直銷市場之廣袤。這種增長速度使得安利在中國的投資逐步增加，也引得很多國外的直銷公司摩拳擦掌，欲來華大展宏圖。這也是當初WTO談判中中國政府頂住壓力作出在三年內直銷立法決定的籌碼。 
　　今天，在全球有超過1億人在兼職或專職從事直銷業務。這個人數比全世界的軍隊的人數加起來還要多。而且我們所有自以為和直銷無緣的人其實在日常生活中時時在進行著直銷的基本動作：向朋友推薦一個好的電影，帶朋友去自己認為好的地方吃飯，等等。要知道，這些動作都在以口耳相傳的方式為電影公司和餐廳做關系營銷，只是沒有報酬而已。如果這時電影公司和餐廳為你的介紹付給你報酬，這就構成了一個標準的單層次直銷了。
　　在今后的五到十年，我們中的百分之八十的人，將必然成為以下兩個角色中的一個：要么你是一個直銷商（主動者），要么你是一個直銷產品的消費者（被動者）。 

世界直銷概況

　　世界直銷協會聯會（WFDSA）統計：從1988年到2000年，12年時間里，全球參與直銷的人口由848萬增長到了3871萬，平均每年增長速度超過10%。全球直銷年營業額由1988年的333.2億美元增長到2002年的857.6億美元。而這只是參加世界直銷協會聯會直銷公司的統計數字。據聯會估計，目前全球有超過1億的人口從事直銷工作，這與近年來全球經濟不景氣所帶來的高失業率形成了鮮明的對比。

　　在美國，因為經濟發展水平較高，人們對于個人時間珍惜，厭煩了到超級市場等固定店鋪去購買消費品。直銷這種銷售方式的誕生，迎合了人們追求方便快捷的購物要求。同時因為商品種類日益繁多，通過直銷員的演示可以對一些新奇商品有全面的了解。因此可以說，直銷的誕生和發展都是因為滿足了消費者的需求。
　　美國人有崇尚自由進取、推崇個人創業的民族性格。作為一種低成本創業的選擇，直銷因為其工作時間靈活、回報具有極大潛力，備受美國中產階級的追捧。大批受過高等教育人才的加盟使直銷成為一種高尚的職業。據華爾街日報報道，2002年美國的直銷銷售額已經超過240億美元，從事直銷的人口有1050萬。近年來，美國每五個新增百萬富翁中就有一個是靠做直銷起家的。
　　據美國直銷協會統計，在過去10年中美國直銷銷售額增長了近1倍，銷售人員則增長了1.28倍。美國20%的成年人曾經或正在從事直銷工作，55%的成年人從直銷商處購買過產品和服務。
作為現代直銷模式的發源地，美國成就了數個知名的直銷企業。安利、雅芳、仙妮蕾德、玫琳凱、如新、立新世紀......這些直銷行業的明星企業誕生地都是在美國。

　　根據臺灣直銷協會的統計：2002年，臺灣直銷人口為326.9萬人，年營業額431.77億新臺幣。平均每100人中就有14人從事直銷事業，20到69歲人口中更是每4.5人就有一人從事直銷。

　　香港的直銷業起源于上世紀70年代。因為城市本身較小，人民素質較高，加上法制建設的完善，香港的直銷業并沒有太多的波折。2002年香港AC Nielson調查公司關于直銷調查的結果顯示：香港有超過144萬的人口有意從事直銷行業創業，占人口總數的35%，而恰恰此時香港的失業率高達7.4%。特別是在最近的兩三年時間里，許多的國際性直銷公司如立新世紀、雷克瑟絲等因為看好中國大陸直銷市場，紛紛把香港作為攻打中國大陸市場的橋頭堡，在香港進行戰前演練。

中國直銷市場

　　年營業額方面，以2003年為例，安利中國公布數據為人民幣100億元（業內人士對安利公布的營業額爭議頗多，大家更認同安利在2003年產生了120億元的營業額）；雅芳公布為24億元，但雅芳的營業額基本來自傳統的零售渠道；天獅集團國內營業額接近9億元；中國新時代4.5個億；如新在紐約公布的營業額為3億元；仙妮蕾德接近15億；而沒有公布自己營業額的中山完美，業內則有營業額108億元的說法。因此，業內人士認為，中國直銷業在2003年產生的營業額在200億到250億人民幣。

我們再來看一組數據：（安利財年為當年9月1日到下年8月31日止）
　　1995年安利（中國）正式開業，1997年安利（中國）營業額達15億元人民幣；1998年4月　國家禁止一切傳銷活動，當年7月安利（中國）經國務院批準轉型恢復營業，當年營業額僅為3.2億人民幣；1999財年，安利（中國）的營業額為6.4億元。2001年安利（中國）營業額達45億元人民幣；2002年安利中國銷售額達60億元人民幣，紐崔萊在中國的銷售額達30億元人民幣，占中國保健食品市場份額的1/6；2003年安利（中國）追加投資1.2億美元，新財年營業額達到120億元人民幣，安利（中國）營業額首次超過美國和日本，占安利全球營業總額的1/4，成為安利全球第一大市場。據一位安利的朋友透露，2004年安利新財年營業額將達到208億人民幣！
　　從1998年到2004年五年時間，安利（中國）的營業額增長了約60倍！可見中國直銷市場之廣袤。這種增長速度使得安利在中國的投資逐步增加，也引得很多國外的直銷公司摩拳擦掌，欲來華大展宏圖。這也是當初WTO談判中中國政府頂住壓力作出在三年內直銷立法決定的籌碼。 
　　今天，在全球有超過1億人在兼職或專職從事直銷業務。這個人數比全世界的軍隊的人數加起來還要多。而且我們所有自以為和直銷無緣的人其實在日常生活中時時在進行著直銷的基本動作：向朋友推薦一個好的電影，帶朋友去自己認為好的地方吃飯，等等。要知道，這些動作都在以口耳相傳的方式為電影公司和餐廳做關系營銷，只是沒有報酬而已。如果這時電影公司和餐廳為你的介紹付給你報酬，這就構成了一個標準的單層次直銷了。
　　在今后的五到十年，我們中的百分之八十的人，將必然成為以下兩個角色中的一個：要么你是一個直銷商（主動者），要么你是一個直銷產品的消費者（被動者）。

前所未有的商機

引言

　　我們現在說顧客是上帝，可是我們自己做顧客的時候從來沒有當上帝的感覺，賣保健品的不吃自己的保健品，推薦我們用洗發水的明星自己卻并不用這個產品......
　　我現在提倡學習型團隊，可是我們在團隊中并沒有系統的學習制度，上司打壓下屬，員工欺騙老板......
　　我們現在崇拜渠道扁平化，可是我們的銷售渠道依然危如累卵，經銷商挾功震主，連鎖商超店大欺廠......
　　我們現在迷信整合傳播，可是廣告費用大半都打了水漂，成本越來越高，效果越來越差......
　　......
　　我們看看現在的商業趨勢：以顧客需求為導向、服務顧客、導入更多的附加值、崇尚行動、學習型組織、渠道扁平化、信息化流程管理、價值激勵等這些最前沿的營銷理念在直銷中無所不有，在一系列的直銷網絡設計和人際營銷運作中輕松地將產品推向最終消費者、建立了客戶忠誠、完成了體驗營銷，直銷在實際的運作中是那么的嫵媚動人！

　　安利、雅芳、完美、如新、玫琳凱、仙妮蕾德等在中國大陸攻城略地；天獅、九極、新時代等在華夏大地臥薪嘗膽；立新世紀、永久、克緹、優莎納等在海外厲兵秣馬......，山雨欲來風滿樓，中國營銷史即將開始譜寫新的篇章。

第一節 傳統營銷 真的很難

　　生意越來越難做了......
　　發自內心的感慨加上一聲長長的嘆息，透露出對于瞬息萬變市場的無奈。
　　幾年前做產品做一個火一個，現在卻做什么虧什么，甚至去年還賣得好好的產品今年就被人們忘記了。以前打了廣告就可以數錢的好事不會再出現；以前經銷商排隊提貨的場面成為了歷史；以前用麻袋裝著人民幣慶功行賞的暢快早已久違......
　　成功的時候，我們都堅信是因為自己的聰明才智和努力勤奮；失敗的時候，我們是否也應該好好想想是什么原因呢？

一、產品——同質化貼身肉搏
　　我們的電腦用的是因特爾的處理器，裝的是微軟的操作系統，我們的DVD用的是ESS的芯片。沒有核心技術，也就沒有產品上的絕對優勢。因此我們大多數的產品都處于同質化狀態。科技含量低的產品更容易被競爭對手模仿。另外中國目前知識產權保護方面的脆弱，即使有較高的科技含量也很難保證長期在市場上獨樹一幟。而在快速消費品領域更是如此。
　　衛生部網站上光是降血脂保健品就能找到500多種產品批號；超市的貨架上要把所有的產品名字都看一遍可能就需要幾天的時間；"來自千島湖源頭的水"、"二十七層過濾"，僅僅是概念上的差異化；農夫果園"三種水果在里面"，娃哈哈馬上"含有四種水果"......
價格戰被視為激烈戰場上的屠龍刀，格蘭仕成功了，但是建立在"一將成名萬骨枯"的基礎上的，傷害了整個行業的健康發展。長虹試圖利用價格戰重新洗牌，后果是幾乎一蹶不振。不是每個企業都能夠祭起價格戰的法器。
　　其實依靠產品領先市場的時代并沒有過去，也不是沒有到來。市場和消費者永遠都歡迎那些價廉物美的商品。但是我們現在的競爭層次太低而且太過激烈，包裝一個比一個精美、價格一個比一個更低，但是實質仍然沒有變化，陷入了惡性循環當中。
　　我們一直在尋找更好的方法來避開同質化貼身競爭。避其鋒芒，攻其不備，將事半而功倍。

二、促銷——廣告不靈了
　　1979年1月28日上海電視臺播出了上海藥材公司的參桂補酒廣告，這是我們國家撥亂反正之后，國內的第一條電視廣告。
　　那時候，我們國家尚處于短缺經濟時代，賣產品基本不需要什么營銷方法。甚至老百姓都認為是賣不掉的東西才登廣告。
　　到了80年代中期廣告逐漸的被老百姓接受。那時候的廣告粗制濫造，廣告辭幾乎是千篇一律的"實行三包"、"國家金獎"之類。因為計劃經濟的影子還沒有擺脫，廣告的作用并沒有發揮的特別明顯，同時國內企業對于廣告的認識也并沒有提升到應有的高度。
　　隨著經濟發展，社會商品日益豐富，企業在生產的同時也越來越意識到"吆喝"的重要性，"酒香也怕巷子深"的口號逐漸響亮了起來。此時廣告的作用凸現的非常重要。
　　90年代，三株在創業初期，吳炳新父子用汽車拉著上海昂立的口服液在中國大地上利用廣告逢山開路、遇水搭橋迅速積累起了雄厚的資本。太陽神憑借著制作精美的廣告迅速崛起，敖東安神補腦液的廣告詞"媽媽我考上了！"至今還讓作者對于電視上那對母女燦爛的笑容記憶猶新。那個時候廣告少呀！
　　在20世紀90年代成功的消費品企業和產品很多都是依靠廣告起來的，三株、紅桃K、愛多、娃哈哈、農夫山泉、腦白金......，甚至外資公司如寶潔、可口可樂等也都是依靠廣告敲開了中國市場的大門。
　　這段時間內甚至還產生過一個讓業內至今都做為笑談但意義深刻的故事，山東秦池的老總在奪得中央電視臺標王后說："我們每天給中央臺開進的是一桑塔納，開出的是一輛奧迪。"
　　90年代初中期真是廣告賣貨的黃金時期，廣告投入產出比1：50、1：100甚至1：500，相信這段時間市場上的操盤手至今還記得這些熟悉的數字。娃哈哈的老總宗慶后曾經講過一句話，"在中國成就一個品牌只要兩年的廣告。"但是他也許是故意沒有講出下半句"依靠廣告建立起的品牌倒掉只要兩天。"
　　果然好景不長，三株依靠廣告建起來的80億元商業帝國轟然倒地，秦池關門了，愛多的胡志標坐牢了，巨人大廈變成了爛尾樓......，而幸存下來的企業紛紛把營銷重點從廣告轉向渠道管理等其他方面。
　　到了21世紀，廣告成了企業操作市場的雙刃劍。"不做廣告是等死，做廣告是找死。"反正都是要死，只好放手一搏了。于是自1996年以來，中國的廣告市場保持著年增長平均年增長率21.38％的速度，迅速逼近1000億的年營業額。
　　廣告市場的增長速度遠遠超過了國民生產總值，到底是因為廣告的作用越來越重要還是因為廣告的效果越來越差？
　　廣告制作越來越精美，廣告投放頻率越來越密集，媒體價格越來越高......，廣告的意義由投資變為了沉重的成本支出。
　　根據著名調查公司AC Nielson的調查報告，現代發達城市每個人平均每天接觸的廣告超過了1500個，而平均一個人能夠說出的品牌名稱不超過30個。我們的廣告雖然打出去了，但最大的可能就是成為那1470個被人遺忘的品牌之一。
　　根據研究計算，現在上海市的廣告平均千人成本是5年前16倍！
　　這一方面是因為媒體采購價格直線上升，最主要的原因還是因為目前媒體數量以及單一媒體廣告數量的繁多造成目標人群注意力的分散。
想想我們現在可以收看到多少個電視臺，海外的、港臺的、中央的、地方的......光中央電視臺就有13套節目，省級臺又有幾套、地市臺又有幾套......，我們該把廣告投向哪里？因此有行業內人感慨"現在整版的報紙廣告甚至比不上以前的一塊豆腐干。"
　　我們一直在研究如何讓廣告銳利化，如何集中優勢的兵力取得局部的勝利，這都是不得已而為之。有沒有更好的辦法？

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三、渠道扁平——終端難稱王
　　從市場的角度來說我們今天面臨很大的變化，且不說中國過去是計劃經濟，廠家強權。從世界市場來說也是這樣，過去是廠家來決定市場。但是今天不是這樣，是消費者的權利越來越大；消費者強權的時代已經到來；消費者的需要決定了廠家的輸贏。
　　面臨這樣一種可能是天翻地覆權利轉移的變化，如果在政治領域就是革命了，面對這種革命的時候，我們各自的定位和我們各自的選擇是什么？
　　近年來"終端為王"的口號在業界逐漸的響亮了起來，每個企業都有著自己的理解并有按照自己理解去進行操作的方法。
　　話語權的轉移使得渠道在營銷中的作用越來越大，以前廠家只管收款發貨的操作模式早已失效。現在負責任的廠商都針對經銷商精心設計一系列的支持和培訓，幫助經銷商從實力到能力上提升。
　　但是把希望寄托在經銷商身上，同樣是無根之木，經銷商追逐利益最大化的天性也許會在特定的時期會成為廠家心中永遠的痛。九鑫集團原來是濟南東風制藥旗下產品新膚螨靈霜的經銷商，后來自立門戶一度傳為營銷界的佳話。但是站在濟南東風制藥的角度，我們廠家如果擁有強勢經銷商也不禁要毛骨悚然。而且目前中國的經銷商更多的是扶不起來的"阿斗"。
　　過去我們在操作市場時可以很容易的將全國市場進行區域劃分，規定經銷區域，禁止跨區域銷售與竄貨行為。但是今天，我們很不情愿的發現，這種劃分已經無法有效的監控與管理了。各種跨區域與跨省的連鎖超市使得區域之間相互滲透、相互影響。隨之而來的就是價格透明化并不斷走低，區域經銷商之間的矛盾難以調和。
　　于是，我們使出了弱化經銷商強化終端的做法，娃哈哈、康師傅等向全國派出了數萬的業務人員，名為輔助經銷商實為要把終端控制在自己手里。TCL、雙星等在全國遍開連鎖店，建立屬于自己的終端。且不說這樣終端的穩定性和管理成本，也不說當大家都這么做的時，終端戰術還會不會管用。當強勢廠家掌控了終端的時候，弱勢廠家的出路又在哪里？
　　集團形式的連鎖終端在全國異軍突起，沃爾瑪、家樂福、聯華、華聯、國美、蘇寧......，隨著大型連鎖超市賣場的國內布局愈演愈烈，原有的以百貨商場和中小型賣場為主的渠道布局被迅速打破。大部分舊商業體系不斷地被蠶食與兼并，即使仍在運做的，其銷售額也在大幅度萎縮。據資料統計，目前在中國的省會及以上城市，大賣場的零售規模平均占到30%以上，部分地區甚至達到50%。可以預計，在未來幾年這種零售渠道集中化的趨勢會更加明顯。這些新興的大賣場的經營哲學是改變過去百貨業態所遵循的賺消費者的錢為賺供應商的錢，讓消費者得到實惠使得這種連鎖超市具有頑強的生命力。
　　于是，我們視他們為救世主，有實力的生產企業紛紛把營銷中心搬到上海、深圳，以接近這些零售巨頭的采購總部。
　　實際上呢？進場費、標簽費、店慶費、促銷費、堆頭費、公關費等各種費用層出不窮，還有那無窮無盡的帳期......
　　轟動業界的上海炒貨協會叫板家樂福事件，讓我們清醒的認識到了世上本沒有什么救世主。一家炒貨企業前前后后供了幾十萬的貨，三個月后之拿到了5萬的貨款，賣的越好虧得越多。而賣的不好又要被賣場清場，進場費血本無歸。筆者曾經服務過的一家企業，為了進入某外資賣場，老板甚至將自己的別克轎車"借"給其采購主管！
　　革命注定要伴隨著血與火，當我們想要終端稱王的時候，卻發現別人成了自己的王！現實是我們理解錯了——終端為王的時代，注定了是消費者稱王。傳統營銷何去何從？我們在尋求答案。

第二節 革掉傳統營銷的命

　　上節我們討論了傳統營銷所面臨的種種困境，在這一節中我們將繼續深入的分析其種種弊端并尋找解決的機會點。
一、最扁平的渠道——無店鋪銷售
　　現在我們通過"廠家——代理商——經銷商——二批——終端——消費者"的傳統模式銷售產品變得越來越困難。環節越多，出的問題也越多。營銷費用居高不下，信息反饋緩慢失真。于是我們提出了"渠道扁平化"的解決思路，雖然扁平化具有減少渠道的中間冗余環節，減少庫存，提高效率的優點，但仍然是著眼于傳統渠道的改造，并沒有多大的創新，產品仍然要擺上終端以便送到消費者的眼前。
　　現在業界倡導的渠道扁平化也好，終端為王也好都是為了符合"方便消費者購買"的原則。為此我們建設了大量的終端店鋪，一個比一個面積大，一個比一個裝修豪華，這些成本都需要轉嫁到消費者的身上，如果消費者不接受的話，只有廠家和商家來承擔了。于是零售商們為了轉嫁高額風險，向廠家收取各種各樣的費用，不管你賣不賣的掉，只要進了我的地盤就要收錢。
　　房價越來越高，地價越來越高，中國的房地產市場的火熱，相信每個讀者都有感受。房價的快速增長除了能拉動所謂的GDP增長外，只給少數的從事房產相關行業的人們帶來可觀的收益。大多數的中國老百姓，對于房價增高來說都是"受害者"。對于產品生產廠家來講，高漲的房價也就意味著終端店面費用的增加。一個普通的消費產品要進入上海的主要終端，光進場費就要超過300萬。而春節時在易初蓮花超市一個平方的堆頭就要每月兩萬的費用。因此，許許多多的中小廠家被擋在了市場的大門外。
　　我們有沒有想過，是否有一種方法可以更方便的把產品送到消費者的手里？
　　直銷！
　　通過直銷，我們把消費者直接變成終端。
　　還有比從自己手里買東西更方便的嗎？沒有。
　　還有比買自己東西更省錢的嗎？沒有。
　　還有比買自己的東西更讓自己放心嗎？沒有。
　　直銷這種優秀的銷售模式的運用，將使傳統營銷中一些曾經非常有效的武器變得毫無用武之地。在直銷中根本就不用擔心競爭對手的渠道封殺、終端攔截等手段，因為我們沒有顯性的渠道和終端。 

二、最有效的傳播——口碑宣傳
　　在第一節中我們曾經探討過目前市場環境下從事廣告傳播的困難和風險。其實我們打廣告的目的最終還是為了銷售產品，而要達成銷售首先要取得消費者信任，解決銷售的"信任障礙"。
　　在每天生活中人們接觸到大量繁雜的信息，大概沒有任何一個信息渠道的可信度、重要性能夠與口碑傳播相比。在半個世紀之前，美國的傳播學家卡茨與拉扎斯菲爾德就已經發現：在美國，口碑傳播是人們購買家庭日用品最重要的信息渠道。基于此，對于企業市場營銷來說，口碑傳播的重要程度也已經不容置疑，因為它直接關系到產品或服務的銷售額的高低。
　　20世紀三四十年代，在傳播學關于媒介傳播效果的研究中，媒介傳播效果的"子彈論"和"皮下注射論"非常流行。這種理論認為，大眾傳播媒介就像子彈或者皮下注射器一樣，對受眾具有立竿見影的效果。在當時的戰爭年代，這種把媒介傳播效果簡單化的理解是有其特殊背景的。最明顯的例子就是30年代的德國法西斯非常成功的宣傳，以及美國總統羅斯福為傳達其"羅斯福新政"而每周在電臺上播出五分鐘的"爐邊談話"。
　　1940年，為了調查大眾傳播媒介對政治活動的影響，哥倫比亞大學應用社會研究所開始了一項大眾傳播媒介如何影響選民投票的研究。最初，研究者的理論假設是：大眾傳播媒介在影響選民投票方面將具有非常強大的力量，但問題是：媒介是如何影響選民的？
　　實際的研究結果卻讓研究人員非常意外：真正最能夠影響選民投票的并不是大眾傳播媒介，而是人際影響（personal influence）。而且人際影響比媒介影響更頻繁更有效。研究人員還發現，大眾傳播媒介首先通過影響意見領袖（opinion leader），然后由意見領袖來影響更多的普通人。這就是所謂的"兩級流動傳播理論"（two step flow communication）。原本是要專心研究大眾傳播媒介的影響效果，結果卻發現人際影響超過傳播媒介，因而這個研究發現純粹是"無心插柳柳成蔭"的意外收獲。
　　在大量的信息渠道研究證明，口碑傳播是一個被消費者經常使用且深得消費者信任的信息渠道。在國內零點調查公司所做得一項調查表明，有59%的電腦用戶或打算購買電腦的消費者會從朋友、同學那里獲得產品信息，而40.4%的人最相信朋友的介紹；在空調、保健品、洗發水、房屋等產品的購買過程中，分別有53%、49%、35%和32%的消費者會通過朋友介紹獲得相關產品信息；分別有35%、28%、15%和18%的消費者最相信朋友的介紹。
　　口碑傳播也被許多營銷專家們看作是反映"產品及品牌忠誠度"的重要指標。在2003年零點調查對北京、上海、廣州、成都、武漢、南京、西安、沈陽、鄭州和大連十城市4851位18-60歲的普通居民進行了一項有關口碑傳播的專項調查。
　　調查結果顯示，39.5％的受訪者日常經常會和別人交流關于"購買及使用商品的經驗"，僅次于經常交流社會熱點問題（50.7％）、子女教育問題（44.5％）以及生活小常識（41.1％）的人群比例；在商品購買決策和購買過程中擔當重要角色的女性、35歲以下的年輕人當中，互相交流"購買及使用商品經驗"的比例更高。
　　在目前的市場營銷狀態下，口碑傳播仍然是非正規的信息渠道，那么我們有沒有辦法讓其成為正規的信息渠道呢？
　　直銷！
　　直銷通過直銷員的人際網絡，直接的將產品的信息傳遞給了最終消費者，并且這些直銷員在推薦產品的時候都體驗過產品的品質。當他把自己認可的產品推薦給他的親戚朋友時，就形成了所謂的良性口碑傳播。

三、最精銳的團隊——學習型組織
　　從20世紀80年代開始，在美國企業界和管理思想界，出現了研究和推廣學習型組織的熱潮，并逐漸風靡全球。
　　從員工和組織的關系來看，創建學習型組織就是提高員工與組織相互忠誠度的過程。從組織適應社會環境的角度來看，學習型組織強調將組織與周圍的關系看成一個系統。這些方面極大的提高了學習型組織的活力。
我們來看看學習型組織的五項核心要素：
　　一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，通過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。
　　二、團隊學習（Team Learning）：團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，通過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。
　　三、改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有通過團隊學習，才能改變心智模式，有所創新。
　　四、自我超越（Personal Mastery）：個人有意愿投入工作，工作技巧的專業，個人與企業愿景之間有種"創造性的張力"，正是自我超越的來源。
　　五、系統思考（System Thinking）：通過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助于清楚了解因果關系。
　　雖然越來越多的企業認識到學習對于營銷售團隊的重要性，進行了各種各樣的培訓，但大多沒有達到預期的效果。我們傳統的銷售人員的培養仍然大多依靠老帶新的方式來實現。為了省卻培養成本，許多企業就干脆只要有經驗銷售人員，于是出現了一批活躍的跳槽大軍，企業也就談不上什么共同愿景和團隊學習了。
　　雖然中國工作人口眾多，企業從來不擔心沒有人應聘，但是要招到一個好用的人才實在太難，更不用說招到一支能征善戰的驍勇部隊了。
　　而在直銷行業中，因為其獨特ABC培訓法則和系統復制，團隊內部更容易養成學習的習慣。另外，直銷行業所采取的心智激勵法、產品培訓會議等都非常有利于組織的凝聚力和戰斗力。