戴爾計算機公司直銷模式 (1)

關鍵字：戴爾 計算機公司 直銷模式

戴爾計算機公司在全球市場上的成功，已成為家喻戶曉的典范；然而世人所耳熟能詳的戴爾傳奇，大都將焦點聚集在直銷模式、低庫存和低價戰略上，對于戴爾公司的文化、組織與領導、產品策略等等屬于"內涵"層面的企業特質，卻知之甚少。2002年11月25日，身為戴爾計算機公司在臺灣的開創者、戴爾前任亞太地區國際采購管理部總經理的方國健先生應邀光臨中歐國際工商學院管理論壇，并和300多位MBA校友以及業界同仁分享了戴爾計算機的成功經驗。

作為戴爾在亞太地區的第一位高階華籍職員，方國健先生認為戴爾的成功有兩方面的原因：持續不變的直銷模式和高明精準的集團管理。在靈活的組織策略下，直銷模式可以使公司免除中間經銷利潤，隨時掌握市場真實需求，無季節性及預估準確與否所衍生之風險，并能快速反應至產品規劃及設計部門。 2000年以來，世界經濟日益走向全球化，對供應鏈的要求日益提升，國際性大公司在臺灣的采購特征也出現了不少變化。方國健先生認為在此過程中戴爾的供應鏈管理體系之所以能夠獨樹一幟，是和它對供應商的重視分不開的。戴爾歷來對供應商傾囊相授，不僅在策略層面與供貨商形成緊密的伙伴關系，在實質的供應鏈以及運籌管理制度之設計、規劃、流程管理和執行等方面也和供應商共同發展，以共同提高客戶的滿意度及忠誠度。

除了戴爾供應鏈的特征，方先生還給大家介紹了臺灣電子及信息工業發展的過程、特色以及未來的展望。

我現在是麥實管理顧問公司總裁，經營創投基金，或者稱為風險基金管理公司。在這之前我在戴爾計算機服務了十一年，把戴爾電腦引進到臺灣，成立了被國際采購組織通稱的IPO(International Procurement Office)，后來統稱為亞太供應管理公司，當中有11年的時間。我一直認為自己很幸運也很榮幸，目睹了戴爾電腦11年非常成功的發展。我去年年底離開以后，有很多朋友鼓勵我，你是戴爾第一位華籍高級員工，親眼目睹了這么成功的經歷，你有責任把你的經驗分享給華人，所以我鼓起勇氣寫了一本書，就是《海闊天空》。這本書今年3月在臺灣出版，今年10月由中國財政經濟出版社在大陸出版。原本來中國大陸的意義是推廣活動，但是我更愿意把它當作經驗的分享，所以安排幾個大學的演講，并因為聽眾群的不一樣，我將針對不同的主題進行發揮。今天在座的大部分都是中歐國際工商學院的學院，以商業研究為主，所以我會著重戴爾電腦成功的經驗還有戴爾的管理。

戴爾電腦的成功

我一向有一個很深刻的感覺，公司的成功最主要的是公司的文化，圍繞它周圍的就是各種組織管理、策略的運用、執行面，所以如果要談到戴爾電腦的成功，我們多多少少要強調一些企業文化，有哪些大家不容易看到的地方。首先我簡單介紹一下戴爾公司。

邁克爾·戴爾于1984年在大學宿舍里創立戴爾公司

去年的資料顯示戴爾電腦在2001年第一季度正式超過康柏電腦，成為全球最大的電腦公司，去年9月份由于惠普跟康柏合并，戴爾暫時退回第二的位置。無論是分析師的立場還是個人的立場，我都有相當大的信心，再奪回寶座只是時間的問題，最多三個季度，最快下個季度也許會看到這個結果。IT界有很多好事之徒，去年9月份HP宣布購并康柏的時候，網絡上就傳來一幅畫面很有意思。因為經過長期的競爭，康柏被合并以后變成一個消滅模式，康柏的名字從此以后就不見了，也等于是戴爾親手把康柏埋進去了。當時我還在戴爾，看到這個畫面以后，也不禁會心一笑。
戴爾也是全球唯一的直銷公司

有些公司最近幾年都在模仿或者效仿直銷的模式，但是多多少少都遇到很多問題，戴爾是唯一最成功的直銷公司。到去年年底為止已經有31個季度維持超過業界平均值成長。在IT界平均成長率達到16-17％的時候，戴爾的成長是在30-40％之間。某些公司偶爾會有些明星產品的出現，有一些特別優秀的表現，但是能否維持8年多持續成長的成功，就不一定了。這也就驗證了中國的一句話，"路遙知馬力"。

戴爾非常重視客戶滿意程度，很強烈的注重指標 1999年2月獲選首度美國最受尊崇的公司，還有全球最受尊崇的公司。這個評比不光是它的業績和股價，最主要的是社會大眾對它的看法，還有員工對它的滿意程度。這個評比在戴爾內部被當作一個很重要的榮譽，表示我們真正是一個成功的公司，不單單是一個經營良好的公司。2000年5月被選為Harris Poll美國品牌印象調查之前十名。前四名為Sony、GM、GE、Ford。這些都是每天接觸的普通大眾，所有人都看得到的產品，IT產業要排到那么高的位置比較不容易，但戴爾能夠領先所有包括IBM、HP在內IT廠商，得到第五名。
美國一些基金經理人對戴爾的評價很高，他們認為在過去兩年極為惡劣的環境底下，戴爾能夠展現驚人的韌性。

成功的原因

我個人喜歡把它分為兩大類：一個是因為直銷模式所帶來的一些先天體制上的優點，別人很難學或者學不會。第一點它免除了中間經銷商的利潤，這一點很簡單，不用大腦也可以想得清楚，因為所有的產品都直接賣到用戶手上。第二，也是因為直銷，所以它不通過任何中間經銷商來賣，所以所有流進來的訂單都是真實需求而不是預估，不會因為預估造成風險。我們通常看到每年1月份，經過圣誕節的銷售以后，許多廠商在渠道里多余的存貨都退回來了，因此而頭痛，因為庫存需要調整。戴爾沒有這個煩惱，因為它的產品是零庫存，每一臺都直接送到用戶手上了。第三，計算機的一些組件長期下來都是走低的，所以在零庫存的時候，任何時間賣的產品都反映你當時的成本，如果你賣的是兩個月以前的產品，一定有跌價損失，但戴爾沒有任何跌價損失。第四，也因為是直銷，所以掌握到的市場偏好是直接的，對產品的走向都能及時反應到設計部門還有策劃部門。第五，產品要推出到市面上，通常要有一個收集資料的階段，一般的公司要三到五個月才能收到品質的資料，回饋到產品的設計部去調整產品。戴爾每一臺機器賣的時候都有客戶資料存盤，所以在很短的時間內就可以收集到正確而及時的品質資料，回饋至生產線去作細部改善工作，因此任一新機種都可以在最短的時間內達到品質優化的境界。第六，這幾年有很多競爭者在模仿直銷模式。競爭者的模仿是對你最高的一個推崇，因為連你的競爭者都要走你的路，客戶看在眼里就很明顯了，戴爾是直銷模式的開山之祖，他是最好的。所以當很多競爭者在模仿我們的時候，有很多客戶也轉向了戴爾。也因為Internet的風行，Internet沒有時差沒有距離，是最有力的直銷工具，網絡可以使直銷模式表現的淋漓盡致，對直銷來講如虎添翼。

我剛才講的是因為直銷模式引申出來的優勢，也就是先天的體質優勢，別人不能模仿或者很難模仿的地方。

接下來講別人不能模仿或者很難模仿的地方，那就是它的經營管理。

接下來講，那就是它的經營管理，也就是后天的營養與鍛煉。

邁克爾.戴爾19歲創業，現在已經37歲了，能夠穩當當地坐在CEO的位置那么長的時間沒有被浪潮沖倒，這是不簡單的事情。大家看到業界很多明顯的例子，創業容易守業不易，很多人創業時很輝煌，但是隨著公司的成長因不能逐漸地跟上公司發展的腳步而退出舞臺。像蘋果計算機的創始人沒幾年被董事會請出去了，因為他沒辦法把公司帶到往上經營的路線上，所以給董事會踢了出去。康柏計算機的創始人之一也是在1992年被董事會請出去的。戴爾為什么沒有被踢出去？經我觀察，他很懂得善用有經驗的人。就好比一位年輕的君王，左右一定要有宰相，這些幾乎到了退休的年齡的宰相被他找來，輔佐他的事業。94年有一位原本是在摩托羅拉里主導六希格瑪的領導人，被戴爾延攬進公司，他把這個觀念帶到戴爾來，成為戴爾很大的助力。他懂得運用心理戰略，他所發布的所有對內對外的命令通常都用OCEO（戴爾的一個管理委員會）的名義發，讓大家了解他是多么的專業，不是獨裁，不是他一個人在領導這個公司，而是OCEO在領導這個公司。實質上我們也注意到了，他的這些策略擬定以及在公司管理方面也都是深思熟慮的，從95年到現在很少看到他犯策略上的錯誤。他自己寫了一本書，里面也敘述了幾個小故事，怎么樣不犯第二次的錯誤，所有的錯誤都能深刻地吸取其中的含義、經驗、教訓，轉化為未來成長的動力。
92年的時候486電腦剛剛開始風行，很多人認為從這時候開始PC要迅速進入家用市場，因為PC的銷售量大量提升，PC的價格大幅度下降。人們買PC的習慣當然是到大賣場去買，看看型號、看看產品，左比右比才會把產品帶到家去，這是一般消費者的采購方法，這跟直銷市場是格格不入的，戴爾不在店面賣、不在賣場賣，一定不能有所斬獲。當然戴爾也動搖了，于是就有了當時的三家渠道，可是只不過幾個月就發現財務報表不對了，原來獲利情況都還很穩定，但是進入了間接銷售的市場反而把利潤拉下來了，我們的常年顧問就給我們做了一些企業診斷，結論是你們所有的模式統統是按照直銷模式來設計的，所以你的渠道銷售不會好。這以后戴爾毅然決然堅持直銷，從那時開始一直堅持到今天，從此不再搖擺了。一朝被蛇咬、十年怕井繩。

現在戴爾的各項產品線在市場上不是第一也是第二。臺灣筆記本計算機的生產、制造是執世界牛耳的，高達60-70％以上的產品都是臺灣設計制造的，其中每4臺就有1臺就掛著戴爾的品牌行銷全球。今天有這么一個輝煌的成績，但是當初卻有一個相當戲劇化的轉折過程。因為1993年的時候戴爾曾經完全退出筆記本計算機市場。當時臺北采購處剛成立了一年多，人員很少，6-7人左右，美國的采購部也非常積極。那時候毛毛躁躁，非常急功近利，知道臺灣486計算機興盛，知道臺灣筆記本廠商進展神速，所以到處去做SOURCING的工作，同一個時間四個不同產品、四個不同廠商，他們看著都愛，所以在同一個時間與四個廠商都訂下采購合約。以今天戴爾電腦嚴謹的工程要求來講那是不可能的事情，一定會產生很大的問題，但是當時我們沒有那么警覺。還好來了一位新的副總裁，他是從蘋果電腦加入戴爾的，蘋果電腦一直對工程的要求非常嚴格、嚴謹，以他的標準來看，這簡直是自討苦吃。所以我們對外宣布說要重整旗鼓重新再來。當時華爾街對戴爾的表現非常壓抑，他說筆記本電腦是一個新的潮流，是未來產品的主軸，戴爾這么貿然地退出這個市場，以后還進得來嗎？當時戴爾的股價在一個星期內由40元跌到15元錢，華爾街是非常殘酷的。但是經過九個月個時間后我們重新推出一個新的產品，從此以后扶搖直上，因為這個教訓，戴爾發展了一套過程管理。這對公司來講尤其是對采購處來講是一個深刻的教訓，但我們從教訓里學到要怎么樣把工作做得更嚴謹。

1998年9月21日臺灣發生了一次大地震，大地震當然不是戴爾的錯，但戴爾的確在其中學到了一些經驗，無論是人為因素還是組織管理、經營方面，戴爾在里面還是可以學到一些經驗。921大地震發生以后，全球的IT產業都很緊張，因為有很多IT產業使用的配件都是由臺灣的臺積電和聯電這兩家大廠生產制造的。一發生大地震，在生產過程中的芯片一部分受到損失，一段時間以后產能就開始出現出現問題。所以我們成立了一個小組，開始做調查，調查影響到我們的生產幾個星期之后會發生，發生的程度會有多高，材料短缺的情況會怎么樣。這個小組后來就成了一個常設組織，如果對于某個產品，短缺的材料有可能在任何情況下造成生產不順或者生產材料斷線的，他都要建議給采購部，增加一個供貨商的來源。從這一點可以看出，無論是大是小，凡是可以影響到公司營運順暢的事，都會拿來作為一個教訓，都會深刻地反映這些從里面學來的經驗。

各位生活在海峽這一岸，可能對那一岸的廠商名字不是很了解，在那一岸所有跟戴爾做生意的廠商統統都是最好的廠商，比如說微創、廣達電腦、人寶電腦、臺達電子、光寶電子、飛利浦。戴爾電腦對伙伴關系非常重視，不會每年報價，一看哪邊便宜就哪邊買，他非常注重伙伴的關系，也因為如此跟伙伴之間都是雙贏的關系。戴爾雖然要求非常嚴謹，但是不會嚴苛。

對客戶滿意程度特別重視。這里有一個表可供各位參考。

所謂TBR，是專業的IT產業采購承辦人員，就是大公司里面負責IT產品的采購人員，他對使用品牌的一種印象調查。橫軸代表所采購產品品質程度、質量水準，縱軸是它對使用品牌的忠誠度以及滿意度。右上角代表品質又好，使用者也對戴爾非常的忠誠，不會任意改變采購對象；最下端是品質不理想，客戶也是游移不定，隨時會轉換。針對這張表我作一個簡單的結論，戴爾極端重視產品品質以及客戶忠誠度。到什么程度呢？我舉一個例子，大家可以舉一反三。 戴爾里面有一個副總裁，他的作用就是不斷設想各種可能的方案，怎么樣去抓住客戶的心，怎么樣讓客戶一粘上就跑不掉。戴爾也增加一些技術，一旦采購我們的產品就是互相綁在一起跑不掉了。一般客戶都了解，你要買50臺電腦，30臺要怎么配備，20臺要怎么配備，我們完全照你的要求做，你要什么樣的軟件，我們幫你做好，甚至你的財產標簽我們幫你貼好。所以公司里負責IT產品的人員只要登記好數量以及財產編號，直接發給員工用就可以了。已經做到那么細的程度，換句話說，已經把客戶寵壞了，客戶也就跑不掉了。這在平常也許我們不會想到那么深，但是戴爾這么大的公司的確可以做到這么細的地方。

2000年年中，戴爾推出了一款新的筆記本計算機，那款是適合企業用戶的，我剛才說過在最短的時間內可以收集到足夠的品質資料，這就是一個驗證。產品賣出去以后，來自加州的一個大學反映，我們買了一部分這個機種，發現它有問題。因為大學里面的用戶在課堂和辦公室里進進出出，機蓋的關合很頻繁，他說這本計算機開合幾次以后就撐不住了，這個面板就會倒下去。我們的工程部就做了一些分析，發現鉸煉是有技術的問題，再經過科學的計算預估大概有30％要回收。可是在美國一旦不良，一臺臺退回來，運費、人工，加上零件的成本，每一件產品的回收成本要200-300美金。但這時候戴爾的直銷優勢又看出來了，因為是直銷，我們馬上查出來過去所賣的對象都在哪里，哪一個客戶買多少臺，在資料里都非常清楚。我們組織了一個小組，讓他們巡回服務一遍，幫所有買這個機種的客戶更換零件。這樣一趟服務下來，達到幾個效果：第一，集中服務，成本大幅度降低，你可以用最低的成本把這些筆記本計算機修好，第二，客戶非常滿意，他說戴爾能夠那么貼心地幫我們維修這些計算機，對戴爾的滿意程度大幅度提升。第三，OEM制造商也非常高興。如果我們要等OEM制造商一臺臺回來換，他們要負擔的成本是非常高的，我們主動出擊幫他們修好，在成本方面都控制得非常低。