直銷系統之戰

關鍵字：直銷系統 系統 耶格 N21 貝瑞德

        系統、系統、系統! 如今在直銷行業中系統已經成為了一個流行詞，經銷商在運作市場時，總不忘推崇自己所在的系統：耶格、貝瑞德、N21、642、OTG、MSI、協美、BDIT....

       一個又一個響亮的名字越來越多的被更多的經銷商所熟悉，在直銷法即將頒布之刻，在直銷大戰即將來臨之前。很多人言必談系統、很多人除了挑選公司外也開始挑選系統，一切似乎順理成章，一切又好像是人為的抄作，我們不禁要問目前的直銷市場是進入了系統時代，還是進入了系統的誤區，又有多少系統的領袖可以真正理解系統的意義？兩年前筆者曾寫過一篇《簡析網絡營銷系統》（又名：〈論系統〉）被一些朋友作為談論系統時的借鑒，兩年后自己再看此文，真覺過于膚淺，于是斗膽再論系統問題，和大家分享一下兩年來對系統的一些理解，看到這里，您也許會提醒我，不要把簡單的問題復雜化，不要忘了網絡營銷的四大通則：簡單、易學、易教、易復制。在下當然沒有忘記，我要說的是，這其實是簡單;復雜;簡單的一個過程，本文旨在從根源去討論系統的作用，誤區、以及當今時代的系統建立等話題，不妥之出，希望能得到大家的指正。

        在此之前我想先申明三點：

        1、本文不是寫給直銷新入者看的，也非操作面的，而是一篇代有學術性質的探討文章。

        2、本文分析的案例主要是一些美式思維的直銷系統在中國的情況，一是華人自己創辦的直銷系統還有待完善，正如天問所說華人有體系無系統，二是因為在下對美式系統相對了解一些，絕無小看國人能力之意，相反，我對國人自己的直銷系統充滿了期待。

        3、希望拋磚引玉，能引出真正對文化、哲學和直銷運作都有深刻理解的專家們的見解。

        系統一詞由來已久，在古希臘是指復雜事物的總體。到近代，系統一詞常被用來表示復雜的具有一定結構的整體。從基本粒子到宇宙，從細胞到人類社會，從動植物到社會組織，無一不是系統的存在方式。系統時時處處可見：一臺機器、一個工廠、一個企業、一定自然條件下的植物群落、一個組織、一個國家等等，都可視為一個系統。從不同的研究和目的出發，可對系統作不同層次和不同范圍的劃分，例如一個細胞、一個器官、一個人、一個家庭、一條街道、一座城市等，都可相對地劃為一個系統來進行研究。 到底系統是什么？是書、磁帶、會議？是工具、模式、方法？甚至是類似宗教一樣的組織？這定義看似都有道理，都說到了系統的某些方面，但又好象不夠完善。系統論的創立者貝塔朗菲認為，系統是相互作用著的若干要素的復合體。可見，系統應該是一個紛繁復雜的綜合體，是一個很大的范疇和概念，當我們談論系統時，首先要明白我們講的是什么系統，否則就沒有辦法進行研究，所以，我們今天討論是實際上是直銷商的運營系統。

        根據上面的論述，我們姑且可以如此的定義直銷商的運營系統：為直銷商運作直銷生意而產生的支持要素的總和。其中包括了：團隊成員、培訓教育、會議工具、表彰激勵、系統原則、運作模式等所有軟件和硬件。系統的先進和成熟程度從某種意義上左右著直銷運作者的成敗。

        接下來，我們談一下直銷商的運營系統產生的。簡單的說，系統產生的原因在于分工和角度的不同 。直銷公司和直銷商是產銷分離、上游和下游的關系，這樣的關系決定了直銷公司和直銷商的視角有相同也有不同。相同的是大家都要考慮怎么把營業額提高，擴大市場的占有率。但大家關注的側重點是不同的，公司關注產品、運營管理、市場策略、公司發展、競爭對手、經銷商團隊的管理等問題，而直銷商更關注的是團隊的建立、維護、發展、培訓、業績等。只有團隊健康穩定的發展其收入才能得到保障。 所以怎么建立、維護、教育、支持團隊說到底是經銷商自己的事情。公司組織的培訓更多是偏重產品、公司信息政策的宣導等（當然，此點說的是國外的情況，不代表中國現階段的情況）在直銷幾十年的發展中，很多成功的經銷商對市場運作的方法不斷總結、提升，直銷商運營系統的概念就逐步形成了。比如安利的耶格、N21、貝瑞德。如新的642、OTG等。

       耶格的在中國的興衰 說到直銷商運營系統，就必須要提到耶格，這個最早在直銷領域提出系統的概念出現的人，不夸張的說，他對整個工業化時代的直銷商運作做出了具有深刻意義的貢獻。其提出的八步成功模式成為了后人效仿的對象。可以說，今天的直銷的運作方法，無論是貝瑞德、642 、N21，還是天龍八步還是成功N步,基本都是在其框架思維之下。今天在中國出版的很多有關直銷培訓的課程都是來自于耶格系統（比如XX盛世出版的全套培訓課程和音像資料）。關于耶格系統的由來和其特點我們不在這里闡述，已有很多文章專門有介紹。這里我只是想就一個有趣的現象和大家討論一下：耶格系統在世界和中國都有很大的影響，但為什么在中國的業績并不高，其衍生到如新的642、協美系統發展迅猛但同時引起了很多爭議，由這個話題我們來看一下直銷系統的作用。

        耶格于1998-2001在安利（中國）里有巨大的影響，當時耶格在中國出了一個領軍人物，即今天被稱為系統打造第一人的駱超，在他的帶領下，耶格很快鋪開了全國的格局，但成也蕭何、敗也蕭何，2001年，英特萊德事件后，隨著駱的離開，耶格在中國受到重創，從此再沒恢復到當時的輝煌。但因為一些耶格的人先后到了不同的公司，以及三一盛世的推廣，其系統的理念開始得到很多直銷經營團隊的認可，對整個行業形成了很大的影響。

       耶格現象的確值得研究。筆者認為耶格系統在安利（中國）的興衰有以下幾個原因構成：

         1、兼并路線。 在駱起勢時，安利的其他團隊基本沒有系統概念，其提出的不談安利談系統，不談賺錢談學習;系統就是成功的秘密;推廣的理念;緊密的個人關系;深度工作;等理念猶如深水炸彈一樣，給正在困惑的其他團隊領導人以極大的震撼。而駱當時的策略就是用系統的理念來兼并安利其他部門的領導人（當然這是違反游戲規則的，也成為后來安利停止其戶籍的主要原因，今天仍在耶格系統的核心領導人幾乎都是駱在當年從其他團隊兼并過來的。）于是其在1年半的時間內做到行政鉆。

         2、英特萊德公司的介入 當年北美的英特萊德公司（主要是為其全球的耶格系統提供書、磁帶、培訓和會議的支持，并從其延伸出了多個產業）曾直接投資在濟南成立濟南英特萊德公司，用于支持中國耶格團隊的發展。這樣相對于經銷商層面的大手筆使得耶格系統一度在國內牛氣沖天，吸引了大量的人才。

        3、與安利意識形態的沖突 耶格在中國大量兼并自然引起了其他部門領導人的強烈不滿，于是紛紛投訴，據傳當時在安利公司的投訴卷宗壘起來有一尺多高。面對其他部門的攻擊和公司的打壓，耶格加強了內部教育，經常在其內部培訓上宣稱：沒有安利，我們可以做利安;公司不是唯一的，系統才是唯一的;。這樣的態度自然令安利公司非常不爽，對部分耶格領導人處以了重罰，公司禁止安利人員參加濟南英特萊德公司的培訓，引發了英特萊德靜坐事件，其后駱超離開安利轉戰天獅成立了三一盛世。說到底，這樣的問題反映出耶格系統和安利公司對直銷認識上有根源性的不同。作為工業化時代的級差公司，安利強調的是銷售，而耶格系統強調的是建立自用型消費團隊，同時在中國把系統擺到了一個過高的位置，使其團隊成員對系統的忠誠度甚至超過了安利本身。于是出現了耶格的人一邊對安利不了然，一邊做安利的怪異現象。

        4、市場格局的改變 在駱超離開安利后，耶格在中國再沒出現像駱一樣的領軍人物。其團隊運作方式基本還是駱版的耶格（其實這并非是純正海外耶格運作模式），另一方面作為市場殺手锏的耶格系統課程也不在神秘，網上、盜版書上、其他公司的培訓中到處都可以看到這些課程，安利其他團隊對系統的認識也越來越深，此時其他公司又對安利形成了巨大的沖擊。因為安利日益老化的問題，耶格這個非常強調工具利用的系統也不敢利用新穎的工具（比如互聯網）。因此耶格的優勢不再明顯，在中國的發展也進入了一個相對艱難的時期。據傳，耶格系統已經在中國設立總部，修正理念以恢復失去的市場。在此，筆者祝福耶格們一路走好。

642的速度

        2001年，隨著如新啟動中國市場，另一個強勢系統進入了中國，這就是王寬明創建的642系統。王寬明先生本是安利貝瑞德系統的鉆石，后來將系統的理念帶到了如新，其運作方式和耶格、貝瑞德一脈相傳。和耶格前期在中國的策略一樣，642在中國同樣走起了兼并路線，目標直指安利高階和如新其他團隊，一時間，仿佛全國的如新市場都飄揚起了642的大旗，這樣的做法再次引起了很大的波瀾。一方面642迅猛發展，團隊內部成員對642奉若神明，另一方面團隊陣亡率也出奇高，其他團隊對642更是一片罵聲，在很多人眼中，642就是一個拉人頭和屯貨的團伙。為什么會出現這樣的情況，筆者認為也有以下的原因：

        1、和耶格一樣，642的兼并損害了如新其他團隊的既得利益，當然會導致反感。

        2、耶格和貝瑞德的教育講究的是先提升內在素質，需要花大量的精力投入到學習上。但如新的獎金制度顯然不給人這樣的時間，于是642們自然把精力放在了兼并其他團隊成熟領導人身上，而那些能力還有待提高的642成員則跟不上速度，被如新淘汰了。

        3、既然是兼并過來的領導人，在意識形態上和慢慢培養起來的領導人自然是有區別的，理念不夠純正。所以表面上642復制得很快，但在思想深處卻已經和耶格、貝瑞德有了很大的區別，得其形，而未得其實。高速度的發展使基礎工作并不扎實。這也是為什么這么快就從642里分離出了協美系統的原因

新銳系統的興起

       時間來到了2004年，伴隨著在國際上享有多項盛名的USANA即將進入中國的步伐，一個信息化時代的系統也空降到了國內直銷市場，這就是在互聯網上轟動一時的MSI系統。

        MSI系統是由美國一位著名的暢銷書作家羅泊特.艾倫（其著作《一分鐘百萬富翁》在中國亦有不小的影響）創建的。這個系統最顯著的特征是將直銷的運作手法全面E化，使直銷商真正足不出戶即可通過電腦建立團隊。由于其先進的運作模式，MSI系統得到了很多年輕直銷商的認可和加入。更有團隊嘗試開始將工業化時代的系統與MSI相結合。這其中比較著名的是OMM團隊。其提出的提升自我、樹立品牌、吸引人才、積聚力量的團隊運作方針為這個團隊贏得了不錯的口碑。但MSI系統目前最大的問題就是缺乏時間的沉淀，更多只是運作技巧上的突破，缺乏真正的系統原則。只重技巧忽視原則顯然是本末倒置。正如比爾.奎恩的新著〈回到基本點〉〉一書所說，現在是信息化時代，但有人就以為可以和互聯網結婚了，這顯然是滑稽的，不要忘了這個生意的根本：建立人和人的關系。工具是手段而不是目的。

       幾乎在同一個時刻，一批由職業經理人打造的BDIT團隊也在直銷市場中掀起了不小波瀾。其團隊的特點是用營銷的視角看直銷，提出直銷職業經理人的概念，一篇〈〈現代直銷運作策略〉〉令人眼前一亮，在其中BDIT更對耶格的成功八步提出了挑戰。新成功八步的出現雖然還沒有經過時間的驗證，但卻似乎暗示了一個新的直銷時代的來臨。面對BDIT的強勢，也有業內人士認為，其過分強調打造職業經理人團隊，加上如新殘酷的制度，會讓一大批處在上升期的人士在其團隊止步，而這批人將會是未來直銷中非常重要的力量，從這個角度說，BDIT忽視了直銷的初衷，放小了自己的思維和市場，只是把直銷定格在了生意的層面，很難提升到事業的高度。

        通過剛才的論述，我們再來談談系統的作用和原理。先來回顧下以下的經典論述：

        1、在最短時間內，準確復制同一個聲音

        2、系統匯集成功者的智慧，是你事業成功的導航圖；

        3、系統是信息的河流，能夠運載你到達成功的彼岸

        4、系統維護和保持咨詢線的完整性；

        5、系統是一種文化，是一所沒有圍墻的大學；

        6、系統能幫助維持團隊動勢，形成團隊的凝聚力

       這個論述可以說已經把直銷商運營系統的作用進行了高度和完善的概括，也成為很多團隊講系統作用時的模版。而筆者要說的是，這個論述是站在系統自身的角度,對其作用進行描述，并未闡述出系統的內核。就像各家直銷公司都會給不斷的向市場展現其優勢一樣，很多系統都在強調其獨特性，唯一性，很多系統都在不斷的向經銷商強調要在直銷行業里獲得成功，非系統的支持不可。誠然，直銷商需要系統化運作，但不意味著缺少系統的支持就無法運作。試問各個系統的創始人在一開始的時候就有完善的系統支持嗎？

      我們都在強調系統的一個特性：簡單。而我要告訴你的是，實際上一個系統的運作和形成是非常復雜的。你如果覺得系統的運作非常簡單，說明你還只是一個跟隨者和執行者。微軟的操作系統用起來是非常簡單的，然而如果你看到其系統的設計的源程序，保管你會驚訝得吐出舌頭，那是多么煩瑣的工程，多么復雜的數據！！本文一開始提到：系統是相互作用著的若干要素的復合體，是一個紛繁復雜的綜合體。

       我要請各位回答一個問題，是誰通過微軟的操作系統得到了最大的利益？如果你看不透這一點，你就無法窺視出系統的最核心的原理和作用。作為系統的締造者們創立系統的最原始的動機是什么呢？正如一個企業一樣，首先是生存和利潤然后才談得上發展、使命和回饋社會。筆者曾和行業資深管理人士王喜朝先生請教，王喜朝先生直言：直銷商的系統從某個意義上來說是為彌補直銷公司的漏洞而產生的，說到底，是為了穩定團隊。真可謂是一語重的。在這一點上，直銷商的運營系統和傳統的公司一樣，系統的設計者和擁有者通過系統獲得了最大的利潤，對他們而言系統是一個工具。而對大部分的系統使用者而言，系統就是他們的全部。這就是IBM的老板和他們的高管的區別。系統的擁有者不斷的強調其成員要熱愛和忠誠于系統，這是沒錯的，但擁有者對系統的理解顯然和簡單的使用者不同。當然系統對人的提升是巨大的，其附加值也是廣泛的，但不可忽視其產生的根源，尤其在未來直銷行業的競爭愈加激烈后，系統的這個作用就更為直接和重要。

        如果你同意了這個觀點，我們就可以進行下面的交流。在系統開始流行在直銷行業的今天，我們很遺憾的看到一些朋友對系統的理解走入了誤區，歸納起來體現在以下幾個方面：

        1、對系統的過分推崇

        一些朋友對系統的推崇甚至到了盲目崇拜的境地，言必稱系統，仿佛身上流著系統的血液一樣，在教育培訓中也將系統抬到一個過高的位置，過分夸大系統的作用。當然，對團隊有歸屬感和榮譽感是好事情，但如果到了一個迷信的程度則過猶不及了。系統是可以幫助你更容易的運作這個生意，也可以學到很多豐富的知識。但不意味著你加入了某個系統就是皇親國戚，就等于做到直銷高階了。如同你進了一個好的學校不等于你就是好學生，也不意味著你的前途一定會非常光明一樣。更有些朋友把系統當成了找感覺的環境，好像系統就是人間凈土，而忘記了系統他也是一個商業組織。沒有經濟的目的驅使也就不會有這個系統。

        另一方面，我們要對系統就更廣義的理解。一個成功的直銷公司就是一個運作良好的系統，在這個大系統下，又有很多小系統。比如：獎金結算系統，客戶服務系統，物流系統，人力資源系統等等。如果沒有了公司的母系統，直銷商運營系統才能良好的運轉，這只是直銷公司成功運營的一個組成部分。

        2、對系統領導人的迷信

        一些朋友對系統的領導人的推崇也達到了登峰造極的地步，領導人過去的經歷被包裝成一個個可望而不可及的傳奇，領導人的語言成了他們掛在嘴邊的口頭語，對領導人的指導甚至達到了盲從的地步。當然，我們承認這些領導人的優秀，但如果對領導人進行盲目個人的崇拜則是非常危險的。一個世人都知道的道理，沒有人是完美的，我們真不愿意看到在直銷里面的又一輪造神運動。事實上直銷團隊的領導人的優秀本是相對的，如果我們跳到更高的成面橫向比較，就會發現人外有人，山外有山的道理。人的一生都需要不斷的提升，人都有缺陷，都有局限和狹隘，只是在直銷里更容易激發人性中好的一面而已，但這不意味著你的領導人已經完美了。迷信領導人只會把自己陷入迷茫的境地。請記住伯特蘭德.羅素所說的：不用盲目地崇拜任何權威，因為你總能找到相反的權威。領導人是給你方向的，幫你提升的，但領導人不是神，他同樣不能保證你的成功。

        3、系統領導人的自我迷失

        面對掌聲、鮮花、前護后擁、言聽既從，一些領導人也開始迷失的方向。真把自己當成了傳說中那么完美，開始生活在一種虛幻的感覺和自我的崇拜中，逐漸的真把團隊成員當成了自己的下級，對他們開始用偽裝的命令，對合作伙伴的建議更聽不進去，并有意無意的進一步包裝和鞏固自己的權威，對伙伴們的建議與問題也開始以看似非常巧妙方式處理，這更是危險的，當然這也是人性的自然體現，但你要明白，鮮花、掌聲、成績、榮譽給的是過去的你，而不屬于現在的你，也不屬于未來的你。你活在當下。從某個意義說，這些東西是給你的誘惑，如果你處理不好甚至有可能變成毒藥！一位很成功的系統的領導人私下與我交流時曾說：我現階段對下級的要求就是盲從，等他們的收入和我一樣的時候再來給我提建議吧。我當時無語，這是何等的可怕，也是何等的可憐。請記住：你并沒有人們對你推崇的那么優秀。如果想知道真實的自己，有多少毛病，不仿去聽聽你的家人或是不喜歡你的人對你的客觀評價吧，也許你會看到一個更真實的自我。

        4、系統本身的局限

        有一本書叫《巨人的憂慮》里面講到了IBM的三個問題：失去了創造性；主管天天開會；錯誤的認為所有的人都是他們的顧客。一些系統也正在走入這樣的境地。領導人們躺在系統過去的榮譽簿上，以為過去的經驗就完全主宰今后的成功了，對外面的信息只要不是系統的，一律加以排斥，更有一些系統在不斷教育其成員，不是系統推薦的書不要讀，不是系統老師講的課不要聽，更不要去接觸其他公司的信息。很多系統的領導人更是給人一種明顯封閉的感覺，系統幾乎成了一堵圍墻，整個團隊成一了一個孤立的堡壘。誠然，對團隊而言，形成統一的思維模式是很重要的，但不意味著如此的封閉。要知道，今天的直銷格局已經和以前發生了巨大的變化。一個系統必須是開放的發展的。一是， 經過前幾年的混亂后，一批新生代的公司已經展現出強勁的生命力。二是，信息化時代已經全面來臨，這必然較導致直銷運作技術的革新。三是市場對直銷的認識與心態也已經發生了巨大的不同。

       很快的，我們就會看到一個直銷營銷戰的時代就會到來：;跳出直銷做直銷;直銷傳統化已經成為一種必然。作為系統的領導人，焉能不知道整個市場的格局和動態？對于系統的新人，豈又是你一廂情愿就可以切斷他咨訊來源的？戶樞不腐,流水不蠹，只有保持一個開放的心態，承認變化，方能更好的應對挑戰 ，方能從成功走向成功。

        談了這么多，最后我談談在直銷系統的建設過程中我個人認為應該注意的一些問題：

       1、系統要和公司相匹配

       很多人認為，直銷商系統和公司存在著不可逆轉的博異現象，更有人將系統和公司列到對立的層面。而筆者認為，直銷商系統一定要和公司相匹配。直銷商系統和公司之間是魚和水的關系，公司搭建了平臺才有直銷商發揮的空間。雖然這里面有經銷商的文化，但說到底經銷商的文化也是從公司的母文化中延伸出來的，切不可與公司的母文化相背離。

        當下有很多新起盤的公司，一些領導人加盟新的公司后，自然也要建立團隊和系統的文化，這時切不可把以前的文化全盤照搬過去，要知道，每個公司的制度、產品、文化都不同，你以前所在的系統一定是和那個公司相匹配產生的。簡單的照搬很可能會出現水土不服的情況。比如級差制的公司延伸出的系統文化和雙軌制的衍生出來的文化就一定會有不一樣的地方。

        講到這里，筆著想到一篇文章，里面講到：雙軌制的公司就是老鼠會，是沒有文化的。在這里，我要為雙軌正名，可能是此文的作者對雙軌制缺乏全面和理性的認識，老鼠會的抄作雙軌，的確沒有什么深厚的文化可言，但不要忘了，前兩年的五三制，不是雙軌，但同樣是老鼠會。而當今改良型的穩健雙軌制公司（至于什么叫良性雙軌制，筆者不在這里闡述，有專門的文章論述制度的發展史）都是運作規范，非常注重文化建設的，沒有文化如何吸引很多優秀的人才從事這樣的公司？當然文化的沉淀是需要時間的。

       2、要掌握系統的本質規律

       前文提到，關于系統的認識是眾說紛紜。國內外學者給系統所下的定義不下幾十個，仁者見仁，智者見智，對直銷商運營系統的認識也是如此。盡管的系統的具體說法有這樣那樣的差異。但我們必須知道系統的三項普遍的、本質的東西：

       首先系統具有整體性；就好像汽車，你不能指著某一個部分或零件就說這是車，只有當所有的部分組合起來時才能稱上是汽車。脫開整體的觀念去談系統是不完全的。所以在一次培訓會結束后，一位朋友問我對系統的看法，我說：每個人都是系統，每個人又都不是系統。所有的工具、會議、人員、培訓有關的一切合起來才能稱上系統。

       第二是系統由著相互作用和相互依存的要素所組成；既然是有不同的元素的融合，那么系統就要有極強的包容性。系統最重要的組成部分就是人，而每一個人來系統之前有不同的背景和經歷，所以他們有不同的思維，也有不同的智慧， 這就意味著需要不斷的教育、培養、溝通和磨合方能達到價值觀的相同或相近，思維模式和行為模式的統一，這需要一個足夠長的時間。

       第三是系統受環境影響和干擾，和環境相互發生作用。系統是環境的產物。所以在環境改變后，系統也要做出相應的改變。當直銷發展到今天，我們不能只一味的以過去的經驗來指導今天的市場。事務是發展的，系統也應該隨著時代的不同而不斷的發展。今天系統的運作要有行業的全局觀，發展觀。當然，發展不意味著完全的屏棄，而是在繼承的基礎上發展。

        3、關于簡單和復雜的問題。

       本文一開始就提到過簡單復雜簡單的過程，注意是復雜到簡單，而不是簡單到簡單。所有的領導者都是將復雜的東西簡單化，這個道理大家都懂，但做起來就不是那么容易了。要將復雜的東西簡單化，這對領導人有非常高的要求，一個真正的系統建造者，不只是懂得這個生意怎么去建立，還要精通營銷、管理、運營、策劃、心理、哲學、人性等一系列領域的知識，同時還要有極強的個人魅力、超出常人的堅定、崇高的品格。這就不是一般的直銷人士可以做到的。這兩年， 筆者接觸過很多所謂的系統，恕我直言很多系統的領導人遠沒達到這樣的水平。很多的一些系統復制的東西其實還停留在簡單到簡單的階段，嚴格意義上講，只能稱之為團隊，一些系統開始進入了簡單到復雜的過程，但最難的就是復雜到簡單。

       在這方面，不得不佩服老美們幾十年時間建立起來的系統，以耶格、N21、貝瑞德為例，他們已經是集團化、產業化、專業化的運作。你去看看他們出版的完善的書籍、磁帶、VCD等一系列的工具，參加一下他們的培訓，就知道他們的系統培訓樣出來的領導人為什么都有極強的能力。要特別指出的是，在這些系統的培訓計劃里，他們是花更多的時間去提升人們的內在素養、個人能力、訓練人們的思維模式，教會人們為人處事的方法，甚至是婚姻和家庭的經營，反而建立這個生意的課程只占小部分，這些系統的理念都是：不利用人來做直銷，而是利用直銷這個平臺來造就人。個人能力的提升比業績的增長更重要。所以他們的團隊凝聚力都非常強。而反觀華人的體系，基本上還圍繞著這個生意本身在做文章。當然再次申明筆者不是要貶低華人的系統，因為從文化上的根源上說，老美們的系統是建立在基督教的文化基礎之上，這有他非常符合人性的一方面，但一來這些東西和中國的文化本是有區別的，不見得完全符合中國情況，這點也是為什么美式系統雖然已經很完善但其業績卻沒有華人的體系做得大的原因，二來如果在系統運作中我們能溶入中國博大精深的文華哲學思想，將儒、佛、道等諸家之學，乃至《易經》都溶入其中，那將是何等的卓越！！

        4、是做執行者還是擁有者。

        講到了簡單和復雜，我們就要進一步思考這個問題了。現在想自己創建系統的人很多，但問題是，你有多大的能力可以自己創建一個完善的系統呢？在本文里，筆者反復提到的一個觀念，當我們看系統時，要從廣意上去理解，我們也可以把一個運作成功的公司說成是一個系統，那么我們來看這樣一個統計報告：100家公司同時成立，五年后只有10家存活下來，這五年考核的是公司經營者的眼光，而十年后只有1家成功經營，成為商業的典范，這五年考核的是企業綜合能力：人、財、物、進、銷、存、產，任何一個方面出了問題，都會讓企業走向失敗。那么，建立一個系統也是這樣。這兩年，我們不斷的聽到一些系統，但也看到一些所謂優秀的系統很快消失了，留下一批又一批失望的經銷商。所以要考慮建立自己系統的朋友要衡量一下自己的實力。做系統的設計者和擁有固然痛快，但其要承受的壓力和所需要的能力也是非常高的。對于一般的經銷商而言，做一個系統的使用者，執行者不失為一個更好的選擇，先學習，跟隨你的系統，當對系統的理解和掌握到一定程度時，再思考創立系統的事情。

        在本文完成之即，直銷法很快就要實施了。這標志著中國直銷行業的發展進入了一個全新的時代。山雨欲來風滿樓，隨著越來越多的企業進軍直銷行業，越來越多的人加入到這個事業之中，可以預測的是，直銷行業的競爭和傳統一樣，也會非常激烈。經常有朋友談到這樣一個問題，如何面對激烈的競爭。筆者認為和傳統行業一樣，在比完產品質量、價格（在直銷里體現為售價和撥出比）、行銷策略后，更多的是服務、文化和品牌的競爭，這些競爭將不只是體現在直銷公司之間，也會體現在各個直銷團隊之間，因此系統的支持力度將會非常重要，系統的建設是各個團隊領導人需要花大力氣去經營的一個系統工程。

       最后筆者要提到的是，當下的中國直銷行業還處在一個相對浮躁的時期，抄作市場的大有人在，一些團隊的領導人也在利用系統的噱頭抄作市場，其實這也是國家對這個行業進行比較嚴格監管的重要原因;行業還很不成熟。在這樣一個時期，尤其需要我們客觀、理性的思考與面對市場，其實當大多數行業的從業者都成熟了，這個行業也就成熟了。 每個在這個市場的朋友都應該背負起行業的責任。很高興與各位分享，更希望有機會和大家交流，學習，謝謝。

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