突破直銷團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)不振的八個(gè)關(guān)鍵策略 (1)

關(guān)鍵字：突破 直銷 團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī) 關(guān)鍵策略

或者因?yàn)檎�體大環(huán)境的經(jīng)濟(jì)狀況不佳，或者因?yàn)楦咚俪砷L(zhǎng)之后面臨的瓶頸，除了少數(shù)的公司或組織，臺(tái)灣的直銷產(chǎn)業(yè)大多數(shù)的公司或組織在這段時(shí)日，或多或少都受到某種程度的影響，要不是發(fā)展與業(yè)績(jī)表現(xiàn)停滯不前，要不就是陷入衰退與士氣低落的窘境。

盡管大環(huán)境狀況不佳，但是，最壞的情況大致已經(jīng)落底，未來的經(jīng)濟(jì)景氣，雖然未必然會(huì)大幅成長(zhǎng)，然而，逐漸從谷底往上攀升卻是大多數(shù)專家一致的看法，因此，面對(duì)復(fù)蘇的市場(chǎng)，如何擬定突破業(yè)績(jī)不振的策略，實(shí)為當(dāng)前直銷公司和組織的首要之務(wù)。

要能從欲振乏力的業(yè)績(jī)谷底提升，積極正面的態(tài)度是絕對(duì)必要的，然而，光是靠想法而沒有具體的作法是無法產(chǎn)生實(shí)際的成效，一如近年來紅遍世界的企管書籍《執(zhí)行力》一書作者包熙迪所說：「一個(gè)企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，而另外30%則是運(yùn)氣；既然運(yùn)氣無法掌握，只能將另外70%做好。而一個(gè)good idea，必須要有具體可行的方法，才是真正好的想法。」

因此，在歲末之際，提出突破業(yè)績(jī)不振的關(guān)鍵策略，希望已經(jīng)在谷底盤整一段時(shí)間的直銷公司和組織，能夠從當(dāng)中得到啟發(fā)，進(jìn)而擬定突圍策略和作法，將整體發(fā)展導(dǎo)入正循環(huán)當(dāng)中；而原本業(yè)績(jī)持平或相當(dāng)不錯(cuò)的公司和組織，則能思索還有什么是可以加強(qiáng)的，進(jìn)而奠定更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且趁勝追擊，獲得更大的成長(zhǎng)與突破。

策略一：徹底檢討，找出問題

問題不可怕，可怕的是連問題出在哪里都不知道；低潮不可懼，擔(dān)心的是在低潮中因?yàn)檎也坏酵黄频姆较�，最后連未來會(huì)更好的信心都失去了。

業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳只是結(jié)果，而造成這個(gè)結(jié)果的原因除了大環(huán)境的不景氣之外，必定有些是根源于個(gè)人、組織或是公司方面的，唯有能夠找出「問題」的根源，才能擬定應(yīng)對(duì)的策略，甚至依此排定工作的優(yōu)先級(jí)；畢竟，當(dāng)業(yè)績(jī)不振時(shí)，所擁有的資源是相當(dāng)有限的，能夠?qū)①Y源運(yùn)用在最重要和正確的地方才是成功的關(guān)鍵。
舉例來說，下面四個(gè)問題往往是造成組織業(yè)績(jī)不振或低落的原因，其思考方向?yàn)椋?/P>

1.信心不足：當(dāng)大環(huán)境不佳或是組織的績(jī)效表現(xiàn)低落，原本可以經(jīng)過徹底檢討和調(diào)整而度過，然而，其中過程最擔(dān)心的就是伙伴對(duì)未來全然無信心，因此，每天所思考的便是到底還可不可以做，或者一些有的沒有的問題。

事實(shí)上，信心不足可以分為對(duì)「大環(huán)境」、「公司」、「組織」或「?jìng)�(gè)人」的信心不足。當(dāng)伙伴對(duì)于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的信心不足，覺得景氣不好很難經(jīng)營(yíng)，這時(shí)，我們便要客觀思考，當(dāng)景氣不好不是只有直銷容易受到影響，其它產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)起來相對(duì)困難。直銷的優(yōu)勢(shì)何在？在于就算不景氣，但因?yàn)椴槐赝度氪蠊P資金和負(fù)擔(dān)房租及人事費(fèi)用，至少是進(jìn)可攻，退可守，其實(shí)，在不景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，和其它創(chuàng)業(yè)模式比較，直銷是相對(duì)安全的。

至于對(duì)公司和組織信心不足，則是根源于對(duì)公司和組織的期待有落差，因此，要能提升伙伴信心，直銷公司和組織必須在此狀況下積極作為，也就是提出「策略」，并且透過「內(nèi)部行銷」讓所有伙伴覺得可行。其實(shí)，最重要的是讓伙伴有信心，試想，當(dāng)外在環(huán)境已經(jīng)很差了，我們所跟隨的公司和組織如果沒有一些更積極的作法，只被動(dòng)的想著這段時(shí)間過去，伙伴如何能夠產(chǎn)生信心，關(guān)于這點(diǎn)，無論是直銷公司的高階經(jīng)營(yíng)階層，或是組織的高階領(lǐng)導(dǎo)人都必須詳加思考。

當(dāng)然，信心不足的另一個(gè)原因是來自對(duì)「自我」信心不足，這時(shí)，檢視教育訓(xùn)練的完整性，是否有針對(duì)伙伴內(nèi)在態(tài)度與外在技巧強(qiáng)化的培訓(xùn)課程，讓伙伴循序漸進(jìn)跟著公司或組織的步伐就可以創(chuàng)造出好成績(jī)，是非常重要的工作。

2.領(lǐng)導(dǎo)人太早停止市場(chǎng)開發(fā)：所有行銷人員最主要的工作便是協(xié)助公司和組織團(tuán)隊(duì)開發(fā)出更多有價(jià)值的客戶，可是，人性的盲點(diǎn)便是一旦擁有幾個(gè)不錯(cuò)的客戶或下線，行銷人員往往就退回去只做服務(wù)或帶線的工作，而沒有持續(xù)在市場(chǎng)上扮演開疆辟土的角色。

問題是，當(dāng)大環(huán)境景氣不佳，消費(fèi)者花費(fèi)相對(duì)保守，當(dāng)公司或組織士氣低落，靠磁場(chǎng)成交締結(jié)的力道下滑，要靠能力和經(jīng)驗(yàn)不足的新伙伴開發(fā)出市場(chǎng)，原本難度就比一般情況來得高，而最有戰(zhàn)斗力的中高階領(lǐng)導(dǎo)階層卻已經(jīng)停止站在第一線開發(fā)，業(yè)績(jī)和發(fā)展自然容易遇到瓶頸。

如果績(jī)效不振是源于這個(gè)問題，則必須重新整合，找到領(lǐng)導(dǎo)人的動(dòng)力和強(qiáng)化使命感，讓他們重回第一線協(xié)助公司和組織擴(kuò)展；如果他們因?yàn)榻?jīng)營(yíng)時(shí)間已久，人脈開發(fā)殆盡，這時(shí)，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)階層進(jìn)行「新市場(chǎng)開發(fā)策略」，像是陌生市場(chǎng)開發(fā)，新人脈擴(kuò)展等等技巧的強(qiáng)化，則是應(yīng)當(dāng)花費(fèi)時(shí)間和資源的訓(xùn)練標(biāo)的。

3.缺乏主要目標(biāo)和工作重點(diǎn)：對(duì)于善于在市場(chǎng)上沖鋒陷陣的直銷人來說，一般行銷行業(yè)習(xí)慣規(guī)劃的行銷計(jì)劃是比較不擅長(zhǎng)的。然而，當(dāng)業(yè)績(jī)不振時(shí)，應(yīng)當(dāng)沈淀思考，是不是因?yàn)槿狈χ饕�目�?biāo)和工作重點(diǎn)，所以伙伴的力量無法集中，自然也就相對(duì)無法創(chuàng)造更高的績(jī)效表現(xiàn)。

這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須找出對(duì)公司或組織最優(yōu)先的工作事項(xiàng)，并且集中資源和力量。例如，如果我們發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)不振的最主要原因是「進(jìn)人量大幅下滑」，這時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)優(yōu)先的工作目標(biāo)和重點(diǎn)是放大「進(jìn)人量」，我們可以將這三個(gè)月視為「進(jìn)人季」，規(guī)劃多元化的進(jìn)人會(huì)場(chǎng)或活動(dòng)，在教育訓(xùn)練強(qiáng)化「進(jìn)人」的技巧和話術(shù)，不斷激勵(lì)伙伴開發(fā)新的對(duì)象，甚至，將獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)的資源用在「增人」上，鼓勵(lì)伙伴多增員新的對(duì)象。

又如果我們的問題是因?yàn)槿瞬帕魇г斐葾角色不足，這時(shí)，無論狀況如何就必須將資源放在二代領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)，挑選出新一批A角色加以培訓(xùn)，直到能夠獨(dú)立談case的人變多，我們才有辦法起死回生，讓業(yè)績(jī)達(dá)到快速提升的目的。

4.系統(tǒng)混亂、情緒干擾：「系統(tǒng)一亂，組織必亂」是經(jīng)營(yíng)直銷的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都必須清楚的關(guān)鍵法則，問題是，當(dāng)業(yè)績(jī)順利時(shí)，沒有人會(huì)質(zhì)疑既有的作法，可是一旦業(yè)績(jī)不振時(shí)，伙伴會(huì)開始懷疑系統(tǒng)和作法，甚至認(rèn)為誰有業(yè)績(jī)就代表誰的系統(tǒng)或經(jīng)營(yíng)模式是正確的。這時(shí)，當(dāng)系統(tǒng)混淆時(shí)，會(huì)進(jìn)而形成組織對(duì)抗，甚至各式各樣的情緒如排山倒海而來，業(yè)績(jī)表現(xiàn)自然每下愈況。

「整合」是此時(shí)必要的動(dòng)作，將主要領(lǐng)導(dǎo)人或組織核心干部整合起來，大伙兒先摒除個(gè)人情緒，彼此心中只有一個(gè)重點(diǎn)，如何整合出簡(jiǎn)單且一致的模式，發(fā)揮「簡(jiǎn)單就是力量」和「一致就是關(guān)鍵」的威力，讓組織發(fā)展重回軌道。

當(dāng)然，造成公司或組織績(jī)效不佳，業(yè)績(jī)不振的原因相當(dāng)?shù)亩鄻踊�，甚至每個(gè)公司和組織的狀況都可能有所不同。要能加以突破，先冷靜的坐下來思考，找出問題的真相，當(dāng)然，討論問題的過程應(yīng)避免彼此間的情緒，運(yùn)用「對(duì)事不對(duì)人」的態(tài)度是非常重要的，否則，在討論問題的過程中每個(gè)人都互相指責(zé)，結(jié)果并不會(huì)找出問題核心，反而會(huì)造成更多人與人之間的問題。

策略二：擬定績(jī)效提升策略，創(chuàng)造組織成員的共同目標(biāo)

某個(gè)世界知名的商學(xué)院曾經(jīng)針對(duì)全球500強(qiáng)CEO進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)查，詢問做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的能力是什么？結(jié)果，有超過五成的CEO認(rèn)為是判斷企業(yè)目標(biāo)和工作事項(xiàng)「優(yōu)先級(jí)」的能力，也就是要領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)人必須先清楚首要工作事項(xiàng)，并透過溝通讓組織成員都清楚知道什么事情是最為重要的。

同樣的道理，在經(jīng)營(yíng)直銷事業(yè)的過程中，尤其是在整體表現(xiàn)不佳的狀況下，依然保持樂觀正面的態(tài)度，并且提出績(jī)效提升策略，讓組織成員能夠「聚焦」在有建設(shè)性的共同目標(biāo)之上，而非只是任由失望和沮喪情緒淹沒，絕對(duì)可以說是最為重要的能力。

根據(jù)前面「策略一」所找出的核心問題，并和團(tuán)隊(duì)成員深入加以探索，以「建設(shè)性的角度」思考，也就是如果我們的問題是進(jìn)人量不足，我們的思考點(diǎn)應(yīng)是「現(xiàn)在我們能夠做什么增加進(jìn)人量？」，或「在現(xiàn)在的環(huán)境中，我們應(yīng)當(dāng)用什么訴求？辦什么活動(dòng)可以讓更多人對(duì)我們的事業(yè)產(chǎn)生興趣？」等方向思索，一旦找出可以進(jìn)行的績(jī)效策略，則立即規(guī)劃具體的行動(dòng)步驟，然后，大伙兒無論聘階開始卷起衣袖一起行動(dòng)，畢竟，在狀況不佳的情形下，把時(shí)間花在「作為」上，不管實(shí)際的成績(jī)有多少，有做總比不做好，有行動(dòng)就能產(chǎn)生士氣，絕對(duì)比不做任何事而東埋怨西抱怨有益得多。

這時(shí)，讓團(tuán)隊(duì)成員「聚焦在共同目標(biāo)上」，而非各做各的，這總比每個(gè)會(huì)場(chǎng)或是每個(gè)活動(dòng)人數(shù)都很少好得多；記住，當(dāng)經(jīng)營(yíng)人數(shù)已經(jīng)大幅下降，我們無法要求伙伴每個(gè)會(huì)場(chǎng)都強(qiáng)烈動(dòng)員，只能深刻思考哪幾個(gè)會(huì)場(chǎng)或活動(dòng)是最重要的，然后將資源和人力集中在那個(gè)部分。

策略三：學(xué)習(xí)，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)能力和技巧

當(dāng)面對(duì)業(yè)績(jī)不振或是經(jīng)營(yíng)低潮的過程中，有個(gè)很吊詭的事情，那就是當(dāng)公司和組織業(yè)績(jī)好時(shí)，因?yàn)樾氯水a(chǎn)生的數(shù)量多、速度快，因此，往往舉辦了很多的教育訓(xùn)練課程；然而，當(dāng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳，也就是信心不足，很多公司和組織卻因?yàn)橘Y源的考量，不僅教育訓(xùn)練的質(zhì)在降低，連密度都大幅降低，造成惡性循環(huán)，越來越?jīng)]有信心。

試想，面對(duì)同樣的大環(huán)境，盡管經(jīng)營(yíng)起來比較辛苦，然而，為什么有些公司或組織的成績(jī)依然出色，不外乎，他們之前奠定的基礎(chǔ)比較穩(wěn)固，他們積極的擬定績(jī)效發(fā)展策略，或者，他們懂得逆勢(shì)操作，讓更多受困大環(huán)境的潛在對(duì)象加入直銷增加收入，讓大環(huán)境的不景氣反而變成一種訴求。

事實(shí)上，業(yè)績(jī)不振和發(fā)展低潮在在都反應(yīng)一個(gè)現(xiàn)實(shí)，就是我們的公司、組織或個(gè)人在「某方面能力不足」。

舉例來說，在狀況不佳時(shí)，明知道我們應(yīng)當(dāng)要增加「進(jìn)人量」，然而，因?yàn)檎勈聵I(yè)功力的低落，使得進(jìn)人量越來越少，甚至連條件與質(zhì)感都在大幅下降，而這些問題在公司經(jīng)營(yíng)得順利時(shí)，或者大環(huán)境景氣好時(shí)，也許都不會(huì)被凸顯出來，而等到出現(xiàn)狀況時(shí)，我們才能看清楚現(xiàn)實(shí)。

既然，業(yè)績(jī)不振往往代表某方面能力不足，我們?cè)跀M定相對(duì)應(yīng)的績(jī)效策略時(shí)，應(yīng)當(dāng)將培訓(xùn)重點(diǎn)放在這個(gè)缺乏的能力和技巧之上，可是，我們發(fā)現(xiàn)許多公司和組織往往沒有辦法找到問題的癥結(jié)所在，抑或依然只是短線思維，不愿扎實(shí)的將不足的地方給補(bǔ)起來，還幻想有種快速的魔法，辦個(gè)課程就把業(yè)績(jī)拉起來。

這時(shí)，其實(shí)應(yīng)當(dāng)是回歸基本面的時(shí)候了，從正面的角度思考，當(dāng)業(yè)績(jī)一直維持在高檔或是進(jìn)人速度太快時(shí)，有時(shí)候，明知道自己或是組織中某些潛在的問題和危機(jī)，可是，就是抽不出時(shí)間改善和強(qiáng)化，一旦當(dāng)問題擴(kuò)大，到最后想要解決卻因問題已深，難以在一時(shí)中加以處理，等于埋下了發(fā)展的不定時(shí)炸彈。

然而，當(dāng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳之際，容易讓我們冷靜下來，客觀的分析自己的不足，知道我們到底存在哪些問題，有哪些基本動(dòng)作是之前所忽略的。例如，當(dāng)我們溝通事業(yè)的功力不足時(shí)，我們可以將它當(dāng)成一個(gè)強(qiáng)化點(diǎn)，針對(duì)既有的伙伴建構(gòu)完整且一致的事業(yè)溝通版本；當(dāng)我們因?yàn)槎�代領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)不足，而造成業(yè)績(jī)順利時(shí)看不出問題，業(yè)績(jī)一旦遇到瓶頸時(shí)，則兵敗如山倒，因此，在此關(guān)鍵時(shí)刻，自然應(yīng)當(dāng)將新領(lǐng)導(dǎo)者或是A角色的培養(yǎng)視為首要之務(wù)。

越是業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳，透過教育訓(xùn)練強(qiáng)化能力的工作越顯重要，因?yàn)橐粍t能透過彼此間的共同學(xué)習(xí)凝聚共識(shí)，激勵(lì)彼此士氣，二則，透過能力的強(qiáng)化，不僅讓競(jìng)爭(zhēng)力提升突破難關(guān)，也能為下一波的高速成長(zhǎng)奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。