企業怎樣贏在制度

    當前制定新機制前的走向分析： 
    當前，各家企業，包括老牌的可以拿到牌照的公司都在積極運做以店為主的各式應銷模式，有的已經策劃完整，但并不急于出臺，象美羅國際，據說設計的是健康屋，消息已經很久了，但并沒有拋出來，最主要的原因是：

    1.    最先拋出新模式的有可能成為最先被打擊的對象，成為眾矢之的，自古敢為先者不成既死。
    2.    每個公司都想等，看其他公司的做法：合理，不違背法律則借鑒，不合理則回避，另辟稀徑。
    3.    先拋出的模式即使可以運行，必將被別人抄襲，修復，調整，而優于參照，使之量化的機制成為同模式中最好的，先拋出的則成為最差的。就是說誰都想站在別人的肩膀上走路。

    然而對我們自己現在的情況來說，市場和團隊需要各家企業馬上作出決斷，出臺新的迎合直銷法的模式。面對當前形式有兩種矛盾：
    1.    只有團隊計酬存留才能符合當前類別產品的流動，但是團隊計酬無論怎樣規避都很難逃出監管部門的眼睛，因為這次的禁止傳銷條例是和舉報獎勵相融合的。
    2.    企業出臺的新模式是否具有市場沖擊力，是否能在競爭中至勝，還未嘗可知。我想這才是企業更要動用心思的地方。就是說規避與效果要同時具備，失去任何一條都沒有意義，相對的，效果更重要，例如：一個直銷公司的平臺，實力，生產能力，研發能力是硬件，后天是改變不了的，制度是軟件可以根據市場的需求而調整；相對的，制度和規避問題，制度是硬件，運營的好孬它是關鍵，規避問題是軟件，尋求方式與制度相匹配，相對要容易的多了，無論用什么方式，想到就可以做到，因此首先企業要把重點放到制度上。

    制度的發展是：由固定實在的撥出后公司贏利轉向憑機率性網絡不均勻發展僥幸降低撥出率而贏利的。現在盛行的雙區制度當中絕大部分制度按最佳化排線都是暴盤的制度，然而在運行中卻沒有問題，撥出最大不不可能超過70%，是因為他們把排線不會均衡的機率考慮進去了，因此設計的制度看起來回饋越高，進單速度越快，雙區制度的特性是網絡發展越快排線越不均衡，在保證公司節余的同時直銷人賺的更多更快，市場轟動就越高，這些都是辨證的，例如瑞草堂，在原先制度運行中出現撥出率超負荷時，按理公司應該在某一項獎金中降低撥點，然而他卻增加撥點，增加了進單速度，增大了偏線狀態，總撥出不但沒有暴反而大幅降低，進單量促進了賺錢人的數量，榜樣力量產生，運行進入了另一個高平穩狀態，曾一度火暴�，F在制度的演化看起來崩暴可能性之大讓人驚嘆，已經超出了危險的邊緣，卻依舊沒有問題，因為時代的變遷已經推著直銷人走向瘋狂，利益驅使他們眼光變短，卻出奇制勝了，這種狀況在立法前后必將欲演欲烈。由此，我們必須走在制度變化的前列，定能在直銷的競爭中勝出。圈地越大品牌越響，根基越穩，象直銷老大安利，即使真的走傳統，公司照樣走貨。

    制度演化中領航者勝，相同制度的跟隨者敗，敗帶來的羅爛繁多復雜，讓企業苦不堪言，最終在競爭中消亡。那么怎樣領航，怎么樣能做到領航？我們對制度演化做進一步的分析：以往領航者只是在制度撥出形態定律的幾個獎項里前后調整或盡量加大力度，使之達到效果，想長久運做的企業沒有敢在定律之外的終端動思，既：純消費者獲得反利；現在有“勇敢者”和被逼無奈者已經小心奕奕地趕躍雷池，這樣的制度已經展露頭腳，消費分紅逐漸改為消費固定反利，力度不大，摸索前進，目前這樣的公司感覺還算清爽，成為領航，讓編制者人群思疑汗顏。預期在競爭中做跟隨者，艱難爬行，不如向前大跨一步來領航，讓制度拉動消費，使產品快速進入市場，形成有效病例帶動和穩定再發展的未來市場，從而促成榜樣收益人群的穩定和吸納作用。

    制度配合公司內部組織結構的調整和精化，作到有效資金全效利用，成事必然，比如：公司現在400人的終端直銷人要是全活起來的話，按跟隨試制度至少要四到六位“老師”奮力工作才能保證市場需求，而且要按這樣的比率延續，公司每月要付出8000到12000元工資，這些錢可以支持終端消費者的愛心行動，再說如果制度優越到消費可以吸引消費的力度，不可能有那么多單是純消費的，應該還有節余。那么講師來源怎么處理呢？制度好到一定程度，向目標人群講述不用太費口舌，機制講師來源于團隊，普通業務員一對一完全可以完成，正好可規避機制大課與直銷法的沖突；用吸納冠名“員工”的人，開辦培訓班開展產品知識和企業文化培訓，結業發證（正好符合直銷法的要求），回放地區工作，連貫生成健康文化講師，公司無論發展多大只留全才敬業培訓師一到兩名即可（激勵教育將來不需要）。

    市場和消費者需要優質的產品。 ，擁有者沒有必要在直銷法面前畏首畏尾，擁有好的心態，想人民健康之所想，急人民需要之所急，直銷法會為您鋪路的，直銷業會為您敬禮的，記�。�領航者勝！