中國式管理怎樣與西方管理交融?

關鍵字：中國式管理 西方管理 交融

    據權威數據顯示，在中國，行業領先的企業，在管理方法上不約而同地具有相同特點——中國理念，西方標準。

    其中，中國的傳統文化，在中國企業的管理中正日益發揮越來越重要的作用。

中國式管理怎樣與西方管理交融?

文／陳春花

    有人說，中國式的企業管理就像是壘石墻，因人而異；西方企業的管理則像是在壘磚墻，講求標準化。可以肯定，未來20年，吸取過去30年經驗和教訓的中國企業，其管理既不能照搬西方企業的管理模式，也不能不講求標準，中國式的管理哲學必須與西方管理水乳交融。

    那么，富有中國特色的企業管理體系這個“高樓大廈”到底該如何構建?

    眾所周知，經過短短30年的發展，中國企業不僅改變了世界產業的格局，改變了中國經濟，也累積了優秀的管理智慧。這些管理智慧，正是構建未來管理體系的良好基礎。

中國理念，西方標準

    純粹地照搬西方企業的管理方式一定行不通。中國企業與西方企業所面對的經營環境完全不同——在中國企業開始市場化的時候，西方企業則開始全球化，管理方式也是針對全球化；在中國企業開始全球化的時候，西方企業則開始面對未來。這說起來令人氣餒，卻是不爭的事實。更重要的是，中國企業面對的市場環境要復雜得多，發展速度又非常之快，這些都是西方企業所沒有經歷過的。巨大的文化差異和思維方式差異，也使很多西方企業優秀的管理方式，在中國企業的運用中得不到預期的效果。

    中國的傳統文化，必將在中國企業的管理中發揮越來越重要的作用。中國傳統文化是中國人習慣和行為選擇的依據，我們平常所說的“社會經驗”或者“潛規則”，其實就是文化的一種外化表現。從價值層面來判斷，中國傳統文化中“求和”的思想，“外圣內王”的追求，“大丈夫”的氣概，都會對企業管理產生良好的影響。而中國傳統文化中的“服從”、“道德自律”等等，也會提升企業的管理效率。我曾經研究過中國先鋒企業的成長，尋找他們之所以能夠領先的原因，結果發現：這些行業領先的企業，在管理方法上不約而同地具有相同特點——中國理念，西方標準。

    任正非領導的華為就是中西管理融合的典型案例。《華為基本法》就是這個企業的標準和法則。在其中我們看到了華為管理層力圖完善和達到的各種“標準”：包括團隊協作、科技創新、客戶滿意，人力資源培養、目標利潤、快速反應、市場需求、資源最佳配置等。隨著華為不斷壯大，任正非覺得與越來越壯大的高新技術人員和管理人員之間的溝通變得力不從心，《華為基本法》就是在這樣的背景下誕生的。任正非非常重視“法”的制定，他說，“制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數員工努力地分擔你的工作、壓力和責任。”《華為基本法》的措詞與任何法律、法規和法則都不同，每一條都滲透著華為管理層與華為人的情感——不僅蘊涵管理層對企業的希望，更真實地反映了華為員工的真性情。

    我們在華為精神里看到了任正非的精神．同時，深深影響我們的是華為精神產生的巨大號召力—— 這之中有企業家對所有員工的沉重承諾。

中西方管理的陰陽太極

    將源于西方的管埋方式與源于中國的管理方式以“太極圖”的方式相結合．可以很好地詮釋中西方管理的融合。其中陰陽代表中西兩方，陽中陰點表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式；同樣，陰中陽點表示西方的管理方式中也引用了源于中國的管理智慧。“中國理念，西方標準”的關鍵在于陰陽結合，運轉于無窮。可以預見，在未來，越來越多的中國企業會將中國式管理與西方管理進一步融會貫通。那么，他們該從哪里入手?實質上，中西管理融合的關鍵在于三個轉變——從“以人為本”向“以執行為本”轉變；以“崗位為本”向以“目標為本”轉變；以職能導向向以流程導向轉變。

    執行為本。法冶管理側重“法”，即制度；而人治管理側重“人”，即情理。西方文化追求自我價值的實現，形成獨立的人格，同時強調人不應當貶視自己，而應當追求自身價值與幸福。正因為此，西方社會由人與人之間不形成宗法倫理、等級關系，而是平等基礎上的契約。表現在管理上就是規范管理，制度管理和條例管理，特別注重建立規章制度和條例，嚴格按規則辦事，追求制度效益，從而實現管理的有序化和有效化。未來中國企業有必要尋找中、西兩方的平衡——當管理者試圖從注重人的平等關系轉向通過管理制度形成的管理環境，  實施“移情于法”，企業管理特色就從“以人為本”轉到了“以執行為本”。

    流程導向。流程導向側重的是目標和時間，以顧客、市場需求為導向，  將企業的行為視為—個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制、強調全過程的協調及目標化。每件工作都是流程的一部分，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。

    未來中國的其他企業有必要向先鋒企業學習，合理地平衡二者間的利弊。這包括：決定主要流程和支持流程，避免流程太細；以主要流程規范企業的組織架構，建立企業整體流程績效的管理標準；處于主要流程的各部門，保持職能導向的管理方式，以控制流程再造過程中產生的各種風險；對支持部門進行整合，以降低支持部門的總體管理成本。

    員工參與和身體力行。從先鋒企業的實踐來看，他們通過讓員工理解概念，激勵每個員工參與流程再造。重視員工的建議等等完成這個艱巨的管理方式改變。他們的經驗是：企業的高層管理者以身作則，明確地認同新的管理方式，并主動參與推廣和執行；創設新的儀式、象征和典故；建立新的評估及賞罰制度；以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規范，并以員工參與的方式，取得員工的共識。

    最善于平衡術的企業家也許就在中國，因為中國是這樣一個講求“人與自然融合”的國家。先鋒個業的探索充分證明：以中國的管理哲學嚴謹地實施西方的管理科學，才是中國企業的最佳管理之道。

    （摘自《經理人》）